Тим Огилви - Думай как дизайнер. Дизайн-мышление для менеджеров

Представьте себе очаг дизайн-мышления. А теперь представьте аудиторов и экономистов. Не видите связи?

Если вы познакомитесь с Дейвом Джарреттом, партнером в Crowe Horwath, одной из крупнейших аудиторских фирм в США, он может спросить, знаете ли вы анекдот о том, как стать партнером в аудиторской фирме. «Надо, чтобы вам не предложили ничего получше», – шутит он с каменным лицом.

Дейв пришел в фирму в 1975 году и двадцать лет проработал аудитором и экспертом по налогообложению. Последние десять лет он возглавляет команду, которая предлагает решения, повышающие возможности фирмы, ее известность на рынке, продажи и прибыльность. И он знает, о чем вы сейчас думаете.

«Дизайн-мышление вызывает у людей робость – как будто для него требуются совершенно иные навыки, чем есть у нас, обычных людей. Когда говорят о дизайнерах, в голову сразу приходит высокая мода. Я же не способен хорошо скомбинировать два предмета одежды. На самом деле мы пытаемся сделать так, чтобы пользователь получил именно то, что он хочет».

Но давайте не забегать вперед. Что могло измениться, если бы мышление менеджеров больше походило на мышление дизайнеров? У нас есть для вас три слова: эмпатия, изобретение, итерация.

Дизайн начинается с эмпатии — глубокого понимания людей, которым он предназначен. Менеджеры, думающие как дизайнеры, поставят себя на место клиентов. Конечно, мы уже в курсе, что должны быть «клиентоориентированными», но сейчас речь идет о более глубоких и личных вещах. Мы говорим о том, чтобы понимать клиентов как людей с реальными проблемами, а не считать их целью для продаж или комплектом демографических данных вроде возраста, уровня дохода и семейного статуса. Для этого необходимо глубоко осмыслить их эмоциональные и рациональные потребности и желания. Актер Стивен Фрай (непревзойденный Дживс) пишет о последнем продукте Apple после беседы с главным дизайнером компании Джонатаном Айвом (журнал Time, апрель 2010 года):

«Задумайтесь на минуту. Мы – человеческие существа, и наша первая реакция определяется не расчетом, а эмоциями. Айв и его команда поняли, что если вы носите предмет в кармане или в руке много часов каждый день, ваши отношения с этим предметом будут глубокими, человечными и эмоциональными» {2} 2 Stephen Fry. “The iPad Launch: Can Steve Jobs Do It Again?” Time, April 1, 2010. http://content.time.com/time/magazine/article/0,9171,1977113,00.html . .

Лучшие образцы дизайна вдохновляют – они увлекают нас на эмоциональном уровне. Как это ни печально, сегодня в бизнесе мы очень часто удовлетворяемся посредственным. Мы даже не пытаемся вовлечь клиентов или сотрудников эмоционально – не говоря уже о том, чтобы вдохновить их. Однако разница между великим и удовлетворительным дизайном как раз в том, что первый вызывает в нас чувства.

Возьмем мост между Сан-Франциско и Оклендом и мост «Золотые ворота» {3} 3 См.: Owen Edwards. Elegant Solutions (Three Rivers Press, 1989), pp. 1–8. . Первый – дорога над водой. Второй – тоже. Но еще он поражает, зачаровывает и превращается в символ. Как и другие шедевры архитектуры, например Сиднейский оперный театр, он символизирует землю, на которой стоит. Все ли изобретения в бизнесе так же привлекательны? Весьма немногие.

Поскольку дизайн – это еще и процесс изобретения, менеджеры, которые думают как дизайнеры, будут считать себя творцами. В разговорах о «науке и искусстве» менеджмента мы в основном обращали внимание на науку. Принимать дизайн всерьез – значит признавать разницу между тем, что делают ученые, и тем, что делают дизайнеры и лидеры роста. Тогда как ученые проводят исследования, чтобы найти объяснения для уже существующего сегодня, дизайнеры изобретают завтра – создают то, чего нет. Для роста нужно создать в будущем нечто, отсутствующее в настоящем. Но мощные инструменты завтрашнего дня редко открывают исключительно посредством анализа. Как сказал Уолт Дисней, они «сначала создаются в уме, а потом – в действии». Это не отрицает важной роли анализа, однако отводит ему второстепенную роль по сравнению с процессом изобретения – если целью является рост.

Великий дизайн, как говорил Ричард Бьюкенен, бывший декан Школы дизайна в Университете Карнеги-Меллон, возникает на пересечении ограничения, непредвиденной ситуации и возможности – это и есть важнейшие элементы для создания инновационного, элегантного и функционального дизайна {4} 4 Richard Buchanan and Victor Margolin (eds.). Discovering Design: Explorations in Design Studies (University of Chicago Press, 1995). . Но очень важно, с какого из них вы начнете. В мире бизнеса разговор о росте обычно начинают с ограничений – с точки зрения бюджета, легкости внедрения и ориентации на квартальную прибыль, которую диктует Уолл-стрит. В результате мы получаем дизайн для завтрашнего дня, который мало чем отличается от дизайна дня сегодняшнего. Однако великий дизайн всегда начинается с вопроса: «А если бы было возможно все?» В конце концов если рост зависит от инноваций, а наши представления об ограничениях мешают воображению, то задача номер один – научиться видеть, что находится за их пределами.

Возьмем дизайн одного из самых замечательных общественных мест Америки – Центрального парка в Нью-Йорке. В 1857 году впервые в стране состоялся конкурс ландшафтного дизайна – чтобы выбрать планировку парка. Из представленных работ только одна, подготовленная Фредериком Олмстедом и Калвертом Воксом, отвечала всем требованиям к проекту. Парк не должен был мешать городскому дорожному движению, которое, в свою очередь, не должно было портить пасторальную атмосферу парка. Выполнить настолько сложное условие остальные участники сочли невозможным. Олмстед и Вокс добились успеха, отказавшись от представления о парке как о двухмерном пространстве. Они замыслили его в трех измерениях и проложили четыре дороги на глубине два с половиной метра под землей.

Наконец, дизайн подразумевает, что надо готовиться к итерационному процессу, который будет длиться, пока мы не отыщем решения. Поэтому для менеджеров, думающих как дизайнеры, очевидна необходимость постоянно учиться. Большинство менеджеров обучали прямому, линейному методу решения: определите проблему, найдите разные решения и выберите одно – верное. Дизайнеры совсем не так нетерпеливы и оптимистичны. Они понимают: для успешных изобретений необходимо экспериментировать, добиться эмпатии трудно. Поэтому нужно учиться.

Возьмем IKEA. Когда основатель компании Ингвар Кампрад только начинал, у него было лишь общее представление о том, что впоследствии стало революционным подходом к мебельному бизнесу. Почти все элементы легендарной бизнес-модели IKEA – шоу-румы в паре с каталогами, разборная мебель в плоской упаковке, доставка и сборка силами самих покупателей – сложились со временем благодаря экспериментальным ответам на насущные вопросы. Например, самостоятельный вывоз товаров стал центральной составляющей стратегии IKEA почти случайно. Однажды недовольные покупатели сами бросились на склад, потому что сотрудников, способных им помочь, не хватило. Менеджер склада оценил преимущества покупательской инициативы и предложил сделать этот принцип постоянным. «Считайте любую проблему возможностью» – такова была мантра Кампрада, и поэтому в дизайне он меньше ориентировался на контроль и стремление «сделать все правильно» сразу, а больше – на обучение, внимание к возможностям и отклик на них.