Роберт Саттон - Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы

Пример Facebook показывает, что нужно делать для создания и сохранения образа мышления, даже когда след организации распространяется как лесной пожар {4} 4 Много лет мы неоднократно замечали приверженность Facebook распространению своего образа мыслей – а не просто значимого следа. Впервые мы услышали о навязчивой любви Цукерберга к идеям вроде «двигаться быстро и ломать». В 2006 г. Кэти Геминдер, в то время одна из руководителей Facebook, часто посещала наш стэнфордский класс «Создание заразительных действий» и много рассказывала нам об убежденности своего 22-летнего руководителя в том, как все сотрудники должны строить свою работу. Позже мы не раз видели, насколько влиятелен этот образ мыслей, во время ориентационных сессий сотрудников и общих встреч. Также мы много общались по вопросам выбора, обучения и оценки с руководителями Facebook; в Стэнфорде часто выступают программисты, специалисты по маркетингу и менеджеры Facebook, продвигающие сайт для новых аудиторий. Также мы основываемся на интервью с руководителями и программистами, взятыми специально для этой книги, и презентациях вице-президентов Facebook Криса Кокса и Майка Шрепфера, сделанных для нашего класса по масштабированию совершенства 6 марта 2012 г. . Безумный рост компании начался легендарной ночью в феврале 2004 г., когда 19-летний студент Гарварда Марк Цукерберг, выпив несколько банок пива, создал первую версию сайта – сырую, но увлекательную. К концу 2004 г. Facebook уже привлек свыше миллиона пользователей, а к концу 2012 г. – миллиард. Будущее непредсказуемо. Невзирая на некоторые проблемы в развитии компании (например, неудачное публичное размещение акций), некоторые эксперты полагают, что она станет более значимым игроком на рынке, чем Apple и Google. Другие же считают, что она растеряет популярность, а потом и исчезнет, как America Online.

Что бы ни ждало Facebook, колебания и метания в процессе ее развития оставили колоссальный след за восемь коротких лет до размещения акций в 2012 г. Замедляясь при необходимости и избегая ярлыков, когда дело касалось развития людей, обеспечивавших дальнейшее расширение компании, лидеры воспитывали в коллегах волю, навыки и устойчивость. Все это позволяло компании двигаться гораздо быстрее, когда и где это было необходимо. Мы могли видеть своими глазами, как этим людям удается сохранять сосредоточенность, каким бы диким и порой бесконтрольным ни становился бизнес начиная с 2006 г. (с момента, когда мы стали общаться с представителями Facebook, брать у них интервью и заниматься совместными проектами). Эти люди оставались в седле, невзирая на давление времени и массу отвлекающих факторов: в то время к системе присоединялось до 3 млн пользователей в неделю, а каждый шаг компании находился под пристальным вниманием СМИ (стоит ли говорить, что руководство подавляющего большинства стартапов не должно отвечать на вопросы о своем отношении к правительствам Египта и Ливии?). Не стоит забывать и о вышедшем в то время голливудском блокбастере, изображавшем Цукерберга в непривлекательном свете, и неприятных исках, и бунтах пользователей: в 2006 г. 750 тыс. человек начали протестовать против «новостной ленты», а в 2012 г. новый функционал – «шкала времени» – вызвал неодобрение уже миллионов.

Поначалу такая преданность росту и воспитанию сотрудников Facebook выражалась неформально. В первые годы Цукерберг работал бок о бок с сотрудниками в тесных офисах. Он постоянно говорил им о своих убеждениях и о том, как они подпитывают стратегию Facebook. Сотрудники внимательно смотрели на него и видели, как он выстраивает жизнь в соответствии со своими представлениями. Как только компания стала слишком большой и Цукерберг уже не мог лично влиять на каждого, он перешел к более системным методам, самым заметным из которых стал учебный лагерь для новичков под названием Bootcamp. Программисты Facebook и другие разработчики продуктов приглашаются на работу после нескольких раундов изнурительных интервью, призванных оценить их уровень технических навыков и степень культурного соответствия. Однако они не приступают к работе над конкретными проектами в первые шесть недель после приема на работу. Менеджмент компании имеет определенное представление о том, какую роль будет играть каждый новичок. Однако окончательное решение не принимается до окончания смены в лагере, созданном и управляемом инженерами – а не представителями HR-отдела.

Во время пребывания в лагере каждый новый сотрудник работает с примерно десятком различных групп. Крис Кокс, 31-летний вице-президент Facebook по вопросам разработки продуктов, подчеркивает: суть лагеря не ограничивается тем, чтобы понять, какая роль лучше всего подходит для новичка. Гораздо важнее заразить каждого образом мышления Facebook. Работа в лагере требует, чтобы новички начали жить в соответствии с главным убеждением, принятым в компании: «Действуй быстро и ломай (стереотипы)». По словам Кокса, одно дело просто сказать новым программистам, что они могут менять код сайта, и совсем другое – позволить им сделать это. В разговоре с нами он добавил: «Мы просим их: схватите то, что видите перед собой, и попытайтесь это изменить». Кокс рассказал нам об одном новичке, которому позвонил отец и сказал: «У вас там проблема с ниспадающим меню». Новичок перезвонил отцу на следующий же день: «Папа, я все починил. Ты уже видел?» Именно таков образ мышления Facebook: если вы хотите, чтобы люди действовали быстро и исправляли проблемы, они должны не бояться что-то сломать на своем пути. Когда дело касается разработки сайта, медленные действия и попытка сделать все идеально считаются в Facebook настоящим табу. По словам программиста Санджива Сингха, если вы будете ждать, пока другой скажет вам, что делать, не пр о сите о помощи в случае проблем и не показываете другим свою работу, пока она не станет совершенной, «вы не приживетесь в Facebook».

Пребывание в лагере прививает и другие убеждения относительно святынь и табу Facebook. Программисты должны понимать суть всей базовой программы, а не только своего участка. Работа на разных участках помогает новичкам уяснить общую картину. И они понимают, что никакая роль в Facebook не вечна. Крис Кокс работал программистом, дизайнером продукта, менеджером проекта, главой HR-отдела и вице-президентом по продукту в первые шесть лет в компании. Но даже после завершения работы лагеря эти убеждения необходимо поддерживать и укреплять. Инженер Джейсон Собель рассказал: Facebook не просто говорит новым сотрудникам, что те, скорее всего, недолго останутся на одном месте; сотрудники живут в рамках этой философии, которая воплощается в «почти обязательной» программе, в рамках которой новичок каждый год «сдается» другой группе на месяц.