Джон Брукс - Бизнес-приключения. 12 классических историй Уолл-стрит

Что же касается результатов посмертных объяснений катастрофы, данных бывшими руководителями отдела «Эдсел», то они примечательны задумчивой тональностью. Бывшие руководители вели себя как нокаутированный боксер, открывший глаза и с удивлением смотрящий на микрофон, который подносят к его губам. Крэффи, как многие побежденные, ругал себя за нерасчетливость. Он заявлял, что если бы смог сдвинуть с места неповоротливую махину детройтской экономической и производственной рутины и если бы удалось запустить «эдсел» в 1955-м или даже в 1956 году, когда на фондовом рынке хорошо шли дела и большой популярностью пользовались автомобили средней ценовой категории, то машина бы удалась и до сих пор пользовалась спросом. Короче говоря, если бы он видел, куда направлен удар, то сделал бы нырок. Крэффи отказывался признать правоту некоторых дилетантов, связавших крах с решением компании назвать машину «эдселом», вместо того чтобы дать ей более певучее, благозвучное имя, которое нельзя свести к сокращению «Эд» или «Эдди» и которое не напоминало бы о династии. Как мы уже убедились, Крэффи считал, что выбор имени никак не повлиял на судьбу машины.

Браун соглашался с Крэффи в том, что главная ошибка заключалась в неправильном выборе времени и сроков. «Я искренне считаю, что дизайн автомобиля не играл практически никакой роли в неудаче, – говорил он впоследствии, и у нас нет никаких оснований сомневаться в его искренности. – Программа “Эдсел”, как и всякое планирование, рассчитанное на будущий рынок, основывалась на информации, доступной в то время, когда принималось решение. Дорога в ад всегда вымощена благими намерениями!»

Дойл, будучи прирожденным торговцем, остро чувствующим настроение покупателей, высказывался как человек, которого предал лучший друг – американские покупатели. «Людям не понравился “эдсел”. Почему – остается для меня загадкой. То, что они покупали в течение нескольких предыдущих лет, побудило нас сделать именно такой тип автомобиля. Мы дали им его, но они не захотели его взять. Ну, собственно, они и не должны были. Нельзя же, в конце концов, растолкать спящего человека и сказать ему: “Ну, теперь довольно! Ты все это время ехал не туда”. Но почему они так поступили? Черт возьми, как мы работали все эти годы – избавили водителя от переключения передач, создали комфортабельный салон, застраховались от экстремальных ситуаций! Но теперь им подавай маленьких жучков. Я не могу этого понять!»

Гипотеза Уоллеса о советском спутнике позволяет ответить на вопрос Дойла, почему люди оказались не в настроении покупать «эдсел». Кроме того, космическая гипотеза вполне соответствует имиджу Уоллеса. Также она позволяет ему отстаивать ценность исследования мотиваций и оправдывать неудачу временем их проведения. «Думаю, что мы до сих пор не осознаём всю глубину психологического эффекта, произведенного на всех нас запуском первого спутника, – говорит Уоллес. – Кто-то побил нас на поле технологий, и люди сразу стали писать статьи, какой низкопробной ерундой занимаются в Детройте – возятся со статусным автомобилем средней ценовой категории и украшают его какими-то жалкими хромированными финтифлюшками. В 1958 году, когда никаких малолитражек, кроме “рэмблера”, не было и в помине, “шевроле” едва не завоевал рынок своими простенькими машинками. Американский народ добровольно предался аскетизму. Отказ от покупки “эдсела” стал символом власяницы».

Любому старику, помнящему законы джунглей, царившие в американской промышленности XIX века, должно было показаться странным поведение Уоллеса, который, попыхивая трубкой, с философским добродушием оценивал причины аутодафе. Очевидная мораль истории с «эдселом» – поражение гигантской автомобильной компании. Но удивляет не поражение, а то, что компания не развалилась от удара и даже не потерпела большого ущерба, как и большинство людей, потерпевших поражение вместе с ней. Благодаря успеху четырех других машин: «тандерберда», а затем малолитражного «фэлкона» и «кометы», а позднее «мустанга» – компания Ford как объект инвестиций уцелела. Правда, что в 1958 году она переживала трудные времена, когда – отчасти из-за «эдсела» – чистая прибыль на одну акцию упала с 5,4 долл. до 2,12 долл., дивиденды на акцию снизились с 2,4 до 2, а рыночная цена акций с 60 долл. в 1957 году упала в 1958 году ниже отметки в 40 долл. Но все эти потери с лихвой окупились в 1959 году, когда чистая прибыль на акцию поднялась до 8,24 долл., дивиденды стали 2,8, а цена акции достигла отметки 90 долл. В 1960 и 1961 годах дела пошли еще лучше, так что 280 000 держателей акций Ford было не на что жаловаться, если они на волне паники не продали акции. С другой стороны, в результате слияния отделов «Меркьюри», «Эдсел» и «Линкольн» были уволены 6000 «белых воротничков», а общее число сотрудников компании уменьшилось с 191 759 в 1957-м до 142 076 в следующем году, а после стабилизации положения увеличилось лишь до 159 541 в 1959 году. Естественно, недовольны были дилеры, которые, отказавшись от выгодных франчайзингов с другими производителями, разорились, пытаясь продавать «эдселы». По условиям слияния трех отделов объединились также и торговые агентства. По ходу слияния некоторые дилеры были вытеснены, и тем, кто из-за этого разорился, было горько слышать позднее, что после прекращения производства «эдселов» компания Ford согласилась выплатить половину стоимости контрактов на «эдсел» своим коллегам, пережившим кризис, и сделала существенную скидку на все «эдселы», находившиеся на складах дилеров в момент прекращения производства. Правда, автомобильные дилеры, работающие на условиях такой же небольшой кредитной маржи, как гостиничные операторы Майами, иногда разоряются, даже работая с самыми популярными машинами. Однако многие из тех, кто зарабатывает на жизнь в жестокой сутолоке автомобильных салонов, где о Детройте редко отзываются с любовью, вынужденно признавали: Ford Motor Company, совершив досадную ошибку, сделала все, что могла, чтобы смягчить удар для дилеров, выбравших «эдсел». Представитель Национальной ассоциации автомобильных дилеров позднее сказал: «Насколько нам известно, дилеры “эдсела” были в целом удовлетворены тем, как с ними обошлись».

Рекламное агентство Фута, Коуна и Белдинга тоже понесло большие убытки из-за «эдсела»: доходы от рекламы не покрыли расходов на наем 60 новых сотрудников и открытие шикарного офиса в Детройте. Однако ущерб нельзя назвать непоправимым, так как после прекращения рекламной кампании «эдсела» агентству поручили рекламировать «линкольны», и, хотя сотрудничество с Ford Motor Company продолжалось недолго, фирма благополучно выжила, начав возносить хвалы таким клиентам, как General Foods, Lever Brothers и Trans World Airways. Трогательный символ верности, которую агентство сохранило своему бывшему клиенту, – тот факт, что каждый рабочий день частная парковка агентства в Чикаго пестрела «эдселами». Что, между прочим, показательно: если владельцы «эдселов» не находили средств воплотить свои мечты и спустя какое-то время справлялись с досадными неполадками, то потом более десяти лет холили и лелеяли свои машины, относясь к ним как к банкнотам Конфедерации. На рынке подержанных автомобилей «эдсел» появлялся редко.