Чарлз Дахигг - Восемь правил эффективности: умнее, быстрее, лучше. Секреты продуктивности в жизни и бизнесе

Когда наконец Бонэн все же ухватился за ментальную модель – «Перехожу на TO/GA, верно?» – то ни на секунду не поставил ее под сомнение. «Я поднимаюсь, значит, мы спускаемся», – сказал он за две минуты до крушения, явно не замечая противоречия в своих словах. «Мы в режиме TO/GA, – чуть позже добавил он. – Как так получается, что мы продолжаем идти прямо вниз?»

«Этого не может быть!» – воскликнул Бонэн за несколько секунд перед тем, как самолет врезался в воду. Впрочем, его последние слова – «Что происходит?» – ставят все на свои места: несмотря на то, что самолет мчался навстречу волнам, Бонэн продолжал цепляться за ментальные модели.

Данная проблема, разумеется, была присуща не только пилотам рейса 447. Периодически все мы сталкиваемся с ней – когда сидим в офисе и едем по автостраде, когда работаем со смартфоном и делаем несколько дел одновременно, не вставая с дивана. «Эта жуткая трагедия – сто процентов наша вина, – сказал Стивен Каснер, психолог из НАСА, изучивший десятки катастроф, аналогичных рейсу 447. – У нас был творческий, гибкий, анализирующий человек и преимущественно тупой компьютер, хорошо умеющий решать разве что рутинные, повторяющиеся задачи. В итоге глупый компьютер ведет самолет, а люди – люди, которые пишут романы, строят научные теории и летают на реактивных лайнерах! – сидят перед монитором, будто горшечные растения, и таращатся на мигающие лампочки. Научиться фокусировать внимание всегда было трудно. Сейчас это еще сложнее» [110].

Через десять лет после исследований Бет Крэндалл два экономиста и один социолог из Массачусетского технологического института решили выяснить, как именно наиболее продуктивные сотрудники строят ментальные модели [111]. Для этого они убедили среднее кадровое агентство дать им доступ к данным прибылей и убытков, календарям назначений, а также 125 тысячам сообщений, которые отправили по электронной почте руководители фирмы за предыдущие десять месяцев.

Первое, что заметили исследователи, начав разбираться во всех этих сведениях, – ряд общих черт, свойственных самым успешным сотрудникам агентства, его «суперзвездам». Во-первых, они работали только над пятью проектами одновременно – серьезная нагрузка, но отнюдь не такая уж чудовищная. Некоторые сотрудники вели по 10–12 проектов сразу. Правда, нормы прибыли у них были ниже, чем у суперзвезд, которые с большей осторожностью подходили к вопросу инвестирования времени.

Экономисты предположили, что «суперзвезды» потому такие разборчивые, что выбирают только те задания, которые похожи на предыдущие. Общепринятое мнение гласит: когда люди выполняют одинаковые задачи снова и снова, производительность повышается. Повторение увеличивает скорость и эффективность, ведь нам не нужно каждый раз овладевать новыми навыками. Впрочем, присмотревшись, ученые обнаружили прямо противоположное: «суперзвезды» отнюдь не выбирали задачи, предполагающие использование уже существующих навыков [112]. Наоборот, они выбирали проекты, которые требовали новых коллег и новых способностей. Вот почему «суперзвезды» трудились только над пятью проектами одновременно: знакомство с новыми людьми, равно как и приобретение новых навыков, отнимает уйму времени.

Второй общей чертой «суперзвезд», как ни странно, оказалось явное предпочтение новых, только появившихся проектов. Дело в том, что участие в проекте, который находится в зачаточном состоянии, – всегда риск. Новые идеи – пусть даже суперудачные и отлично продуманные – нередко заканчиваются крахом. Самое безопасное – подписаться на проект, который давным-давно идет полным ходом.

С другой стороны, начальные стадии любого проекта – кладезь информации. Присоединяясь к новым инициативам, «суперзвезды» получали копии электронных писем, которые, сложись все иначе, они бы никогда не увидели. Они не только черпали новые идеи от своих талантливых молодых коллег, но и могли получить доступ к зарождающимся рынкам и науке цифровой экономики раньше, чем другие руководители. Более того, впоследствии «суперзвезды» могли заявить свои права на инновацию на том лишь основании, что присутствовали при ее рождении – а это куда как лучше, чем с пеной у рта доказывать отцовство уже после того, как она будет признана успешной [113].

Наконец, «суперзвезды» отличались особым поведением, сродни интеллектуальному и разговорному тику. Они просто обожали строить теории – много-много теорий обо всем на свете: почему одни начинания были успешными, а другие оборачивались неудачей, отчего одни клиенты были довольны, а другие возмущались, каким образом различные стили управления влияли на различных сотрудников и прочее, и прочее, и прочее. Стремление объяснить себе и своим коллегам мир превращалось у них чуть ли не в навязчивую идею.

«Суперзвезды» без конца рассказывали о том, что они видели и слышали. Иными словами, они обладали выраженной склонностью к созданию ментальных моделей. Они часто подавали ценные идеи на совещаниях; просили товарищей помочь им представить будущие разговоры или рекламную кампанию; придумывали концепции новых товаров и разрабатывали оптимальные способы их продажи. Они пересказывали последние беседы и изобретали немыслимые планы расширения. Они все время строили ментальные модели.

«Эти люди выдавали объяснение за объяснением, – сказал Маршалл Ван Олстин, один из исследователей Массачусетского технологического института. – Они могли реконструировать разговор прямо при вас, проанализировать каждую его часть, а затем попросить вас оспорить их трактовку. Все данные – какие только ни были в их распоряжении – они неизменно пытались связать воедино».

Ученые подсчитали: доступ к копиям информационно-насыщенных писем и обсуждение ментальных моделей в среднем приносили «суперзвездам» дополнительные 10 тысяч долларов в год. «Суперзвезды» занимались только пятью проектами одновременно – и все-таки умудрялись перещеголять своих коллег. Благодаря чему? Благодаря более эффективным способам мышления.

Аналогичные результаты были обнаружены и в десятках других исследований. Люди, которые умеют управлять своим вниманием и регулярно строят надежные ментальные модели, как правило, зарабатывают больше денег и получают более высокие оценки. Между прочим, эксперименты показали, что строить ментальные модели может научиться каждый. Привычка рассказывать себе обо всем, что происходит вокруг, – отличный способ отточить фокус внимания. Такие рассказы могут быть посвящены некой отдельной, весьма тривиальной теме – например, по дороге на работу вообразите предстоящее совещание: попробуйте представить, с чего оно начнется, что вы скажете, если начальник попросит вас прокомментировать тот или иной вопрос, какие возражения, скорее всего, возникнут у ваших коллег – или же, напротив, чему-то очень важному и глобальному. Помните медсестру из отделения интенсивной терапии новорожденных, которая постоянно рассказывала себе истории о том, как должен выглядеть здоровый ребенок?