Дэниел Любецки - Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях

Я понимаю, что часто применяемая бизнес-стратегия говорит о том, что нужно идти по пути наименьшего сопротивления. Это способ избавиться от ненужной головной боли. И это правда, что предприниматели очень часто склонны выбирать всеобъемлющие задачи, которые заставляют терять из виду более эффективные способы их решения. Однако самый простой путь – не всегда самый верный, если мы говорим о запуске нового проекта, особенно такого, который базируется на философии «И». Когда работаешь над уникальной концепцией своего продукта, нужно остерегаться легких путей. Если в финансовых делах «деньги решают все», то в сфере потребительских товаров все решает продукт. Поэтому, создавая наш продукт, мы не идем на компромиссы. Да, конечно, было гораздо сложнее сделать батончик из целых орехов и фруктов, чем батончик из пасты. Но мы не могли дать задний ход в тех вещах, которые составляли суть нашей концепции. Потребовалась вся сила нашей целеустремленности, чтобы не сойти с дистанции.

Когда у нас появился продукт, который можно было продать, мы буквально пустились в путешествие по стране, представляя наши новые батончики. В течение последних десяти лет мы уже занимались продажей здоровой пищи, поэтому у нас были связи с магазинами, с которыми мы теперь договаривались о встречах, чтобы обсудить продажу KIND.

Одна из первых встреч проходила в магазине натуральных продуктов в Колорадо. Я сидел за столом в кафетерии магазина напротив милого продавца, который говорил: «Я не знаю, в какой отдел положить ваши продукты». Он объяснял, что батончики KIND не подходят в секцию питательных батончиков магазина. И они, очевидно, не леденцы и не зерновые батончики. Он также считал, что они не подойдут в прикассовую зону.

«Я не знаю, где разместить вашу продукцию, – сказал он. – Питательные батончики так не выглядят».

Я глубоко вздохнул. То, что было очевидным для меня, не было столь очевидным для него. «Суть в том, что наш батончик сделан не из эмульсии, мы используем ингредиенты, которые вы можете видеть и произнести», – сказал я, повторяя слоган KIND.

Он вежливо улыбнулся. «Мне кажется, – сказал он, – что покупатели уже привыкли к батончикам из пасты с гомогенной пюреобразной консистенцией».

«Люди привыкли к гладким батончикам», – заключил он.

После того как я объяснил ему, что наши продукты подверглись минимальной обработке и максимально приближены к природе, я убедил его, в качестве личного одолжения, попробовать разместить батончики KIND в небольшом количестве рядом с питательными батончиками (но не на одной полке).

Когда работаешь над уникальной концепцией своего продукта, нужно остерегаться легких путей. Если в финансовых делах «деньги решают все», то в сфере потребительских товаров все решает продукт.

Во многих сетях, продающих натуральные продукты, из-за того, что продавцы считали, что батончики KIND не подходят для размещения в традиционном отделе питательных батончиков, их выкладывали в бакалейном отделе. В Whole Foods Market, к примеру, большинство питательных батончиков расположено в отделе по уходу за телом (Whole Body section). Но так как закупщики магазина решили, что наш продукт туда не подходит, они располагали KIND сначала на стойке с конфетами, причем на самой нижней полке. Покупатели должны были нагнуться, чтобы увидеть наши батончики. Это было жестоко, потому что на эту стойку люди обращали внимание не так часто, а если и замечали ее, то для того, чтобы выбрать шоколад или леденцы. В то время покупатели, которые искали батончики вроде нашего, отправлялись к полкам с питательными батончиками. А так как в магазинах не существовало отдела со «здоровыми батончиками-закусками», а также не было и известных продуктов в этой отрасли, то покупатели даже и не думали найти что-то подобное. Им предстояло случайно обнаружить нас.

Несмотря на сложности, компания KIND смогла привлечь внимание покупателей благодаря прозрачной упаковке батончиков. В конце концов наши продукты стали неплохо продаваться, и их отправили из отдела конфет в отдел мюсли и зерновых батончиков. Но тут возникла следующая проблема: зерновые батончики стоили намного дешевле батончиков KIND, потому что содержат крупу, которая стоит меньше, чем орехи и фрукты.

В данном вопросе нам пришлось положиться на сами батончики KIND. К счастью, если потребители решали попробовать их, они в большинстве своем становились нашими постоянными покупателями. В итоге мы первые открыли целый отдел «полезных батончиков-закусок» в бакалее. Спустя какое-то время понятие полезного батончика в качестве закуски стало таким популярным, что другие компании, производящие питательные батончики, стали просить, чтобы их продукцию переместили с полок, где она традиционно располагалась, на полку к нашим батончикам.

Упорство означает настойчивость, и ключевым моментом является способность продолжать идти к цели, несмотря ни на что. Для маленькой, борющейся за свое существование компании, в которой иногда от одной-единственной продажи зависит, обанкротится она или нет, упорство – это когда нужно просыпаться каждое утро и идти продавать товар, пытаясь реализовать как можно больше.

Когда родился KIND – после того как мы потеряли все, что вкладывали в австралийский бренд батончиков, – мы опасались, что нам вообще придется расстаться с бизнесом. У меня не было ни малейшей идеи, как я буду платить по счетам. Дело в том, что мне частенько приходилось откладывать выплату себе части моей годовой зарплаты размером 24 тыс. долларов. Кроме всего прочего, мои инвесторы оказывали на меня определенное давление.

Несколько лет до этого, в 1998 г., я взял в долг 100 тыс. долларов: 50 тыс. и 25 тыс. долларов у моих школьных друзей Джейми и Грегорио соответственно и еще 25 тыс. долларов у подруги Грегорио.

Спустя некоторое время, до того как мы запустили KIND, ко мне пришла подруга Грегорио и сказала, что хочет вернуть свою часть. С правовой точки зрения я не обязан был это делать и, в общем-то, мог ей сказать, что у нас просто нет сейчас денег, но я чувствовал свою моральную обязанность сделать так, кроме того, я не хотел иметь на совести несчастного инвестора. Поэтому я выкупил ее долю. Для этого мне пришлось отдать большую часть наличных, которые у меня были, и эти деньги я не мог использовать позже, когда наша ситуация усугубилась.

Конечно, у меня была подушка безопасности, которой у других начинающих бизнесменов может просто не оказаться. Я знал, что мои родители могут поддержать меня, если мне нечего будет есть. В середине 1990-х отец одолжил мне 100 тыс. долларов для компании, и я был невероятно горд, когда смог отдать их ему спустя несколько лет. Если бы наши дела на заре KIND стали совсем плохи, моя семья не позволила бы мне умереть с голоду. Я не хотел полагаться на них, я хотел сделать все самостоятельно. Однако осознание того, что в крайнем случае они всегда придут на помощь, также придавало мне стойкости.