Нирадж Давар - Идеальный маркетинг: О чем забыли 98 % маркетологов

Базовой идеей этой книги является понятие «центра тяжести» бизнеса. Традиционно компании ищут конкурентное преимущество на уровне продукта, то есть в той части цепочки создания ценности, которая относится к производству и продукту. Успеха здесь обычно добиваются за счет строительства более крупных заводов и экономии на масштабе; поиска нового, более дешевого сырья или рабочей силы; более эффективной организации процессов изготовления, перемещения и хранения готовой продукции; наконец, за счет изобретения все более изощренных вариантов продуктов, свойств, которые не могут воспроизвести конкуренты. Исторически уровень продукта казался бесконечно важным. Во всяком случае, в прошлом компании обеспечивали себе господствующее положение на рынке и получали огромные прибыли именно перечисленными выше способами:

• В начале автомобильной эры Генри Форд создал настолько масштабное и безупречно организованное производство, что себестоимость автомобиля Ford T оказалась значительно ниже, чем у конкурентов. Это достижение обеспечило Форду серьезную фору при разделе рынка. Первыми преимущества экономии на масштабе и конвейерной обработке признали производители мыла, химикатов, продуктов питания и текстиля. В ХХ веке масштаб бизнеса стал одним из основных источников конкурентных преимуществ и изменил правила игры практически во всех отраслях.

• Захватив большую часть мирового рынка и оказавшись на голову выше своих конкурентов, компания De Beers, занимающаяся добычей и огранкой алмазов, наслаждалась своим уникальным положением несколько десятилетий. Мало в какой другой отрасли можно найти подобного игрока, контролирующего практически все источники сырья. И уж совсем мало кто способен воспользоваться сложившейся ситуацией для конвертации своего конкурентного преимущества на уровне продукта в прибыль!

• Непререкаемое глобальное лидерство расположенной в Индии софтверной компании Infosys – результат возможности недорого нанимать квалифицированную рабочую силу: программистов, системных аналитиков и инженеров. Клиенты ценили компанию за мобильность – она способна оперативно формировать команды опытных специалистов для работы над короткими проектами в соответствии с нуждами клиентов. Это конкурентное преимущество Infosys долго казалось недостижимым.

• Розничный гигант Walmart создал непревзойденную логистическую сеть по перемещению товаров от поставщиков в свои магазины. Разветвленность и высокая эффективность логистики означают снижение транспортных расходов на единицу продукции и потерь при транспортировке, а также уменьшение числа покупателей, недовольных отсутствием товара на полке. Все это позволило Walmart удерживать более низкие, чем у конкурентов, цены.

• Крупнейший в мире автопроизводитель – компания Toyota известна своим бескомпромиссным отношением к качеству своей продукции. Оно является определяющим на всех стадиях производства автомобиля, от разработки прототипов и организации сборочной линии до стимулирования групп контроля за качеством. Благодаря этому преимуществу Toyota создает более надежные автомобили, чем ее конкуренты – и их охотнее покупают.

Компании, которые неустанно разрабатывают новые продукты, измеряют степень своей инновационности по объему выручки, приходящейся на продукцию, выведенную на рынок в последние три – пять лет.

Но мир быстро меняется. История знает примеры, когда уникальные конкурентные преимущества устарели буквально за одну ночь. Господству De Beers положили конец более дешевые российские алмазы, в одночасье наводнившие рынок после окончания холодной войны. Легкая жизнь Infosys закончилась, когда другие IT-компании вроде Accenture и IBM начали массово набирать сотрудников в Индии. (К 2009 г. в штате IBM в Индии насчитывалось больше инженеров, чем в США, а к 2013 г. она практически свела на нет конкурентные преимущества своих индийских соперников.) Walmart столкнулся с серьезной конкуренцией после того, как продукты до магазинов начали доставлять независимые транспортные компании. С выходом на международную арену глобального поставщика многих видов продукции – Китая независимые логистические фирмы вроде гонконгской Li & Fung сделали некогда уникальные технологии Walmart общедоступным сервисом. Теперь его может позволить себе любой конкурент сети. А возможность заказать продукцию у сторонних производителей, таких как азиатская Foxconn, означает, что любому их клиенту доступны все преимущества экономии на масштабе. Отныне для снижения издержек совсем не обязательно строить собственные гигантские заводы.

Компании, гревшиеся когда-то в лучах славы благодаря качеству своей продукции, также почувствовали зыбкость этого, казалось бы, бесспорного конкурентного преимущества. Столкнувшись с лавиной негативных публикаций по поводу дефектов тормозной системы у своих автомобилей, Toyota обнаружила, что репутацию производителя качественных машин потерять легче, чем заслужить.

Столь же непрочно и положение тех, кто делает ставку на инновации. Правила игры изменились – и вот уже такие компании, как Ideo и Jump, предлагают на открытом рынке услуги по разработке инновационных продуктов и современного дизайна. Воспользоваться еще в недавнем прошлом недоступной привилегией сегодня может любой участник рынка. Основанные на продукте конкурентные преимущества ослабевают или вовсе исчезают по мере того, как конкуренты обеспечивают себя когда-то уникальными активами, технологиями и производственными мощностями или получают возможность воспользоваться ими на стороне.

Господствовавший на протяжении последних 250 лет подход быстро меняется на постиндустриальную модель уровня потребителя. В рамках этой модели потребительская ценность создается в ходе взаимодействия с клиентами, конкурентные преимущества возникают на открытом рынке, а основные затраты связаны с привлечением, удовлетворением потребностей и удержанием покупателей.

Вот три критически важных аспекта любого бизнеса, имеющих отношение к сдвигу на уровень потребителя: суть конкурентного преимущества; вид деятельности, создающей потребительскую ценность (за что, собственно, платит потребитель); номенклатура постоянных затрат компании. Сдвиг на уровень потребителя приводит к серьезным изменениям стратегии и методов измерения, мониторинга ключевых показателей бизнеса и управления ими. Руководителям придется поломать голову в поисках новых форм создания потребительской ценности и новых источников конкурентных преимуществ. Иными словами, компания должна перейти на другой уровень, то есть переформулировать свою стратегию под потребителя.