Генри Тодд - Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

Непрозрачность.На каком-то этапе своей карьеры вы наверняка слышали фразу «Пусть этим занимаются креативщики». Как будто у вас в руках волшебный трансформатор: в него входят проблемы, а выходит из него что-то потрясающее. Вам перепоручают решение разных проблем и просят «сделать то, что вы умеете лучше всех». Зачастую причина в том, что творческий процесс – китайская грамота для заинтересованных лиц и клиентов: они не знают о принятых вами решениях и не догадываются, от каких идей вы отказались. Часто они не видят ничего, кроме конечного результата. С одной стороны, для вас это плюс, ведь не нужно отчитываться за каждый свой шаг. С другой – такое неведение порой выходит боком: от вас могут ждать чудес в ситуации, когда для достижения результата нет ни ресурсов, ни времени. Хуже того: если вы однажды умудритесь превысить ожидания руководства, то поднимете планку ожиданий («У тебя же в прошлый раз всё получилось, почему ты не можешь сделать это снова?»). Роль лидера состоит, помимо прочего, в том, чтобы пролить немного света на рабочий процесс, дать заинтересованным лицам возможность оценить и потенциал вашей команды, и трудности в ее деятельности.

Неуверенность в себе.Часто творческие люди имеют целый набор комплексов и в придачу непомерно раздутое самомнение. Творческий человек подвергает огромному риску свою самооценку. Результаты его работы всегда на виду, и, когда он просит членов команды попробовать что-то новое и выйти из зоны комфорта, те становятся потенциальными мишенями для критики. Эгоист в команде может не признавать свою неправоту, тянуть одеяло на себя на каждом совещании и игнорировать любую информацию, идущую вразрез с его интуитивными убеждениями. А неуверенный в себе всеми силами будет уклоняться от конфликта и не станет защищать свои идеи, даже если знает, что прав. И оба не привносят в работу команды всего, что могли бы.

Как руководитель, вы должны не давать ни эгоизму, ни робости перехлестнуть через край и мотивировать людей ради общего успеха оставить страхи позади. Нужно стать отчасти инструктором по строевой подготовке, отчасти – председателем фан-клуба, отчасти – психотерапевтом. Главное для вас как лидера команды – проявлять энтузиазм. Ваши слова должны звучать решительно и энергично. Тогда подчиненные почувствуют, что у них есть право рисковать, и смело пойдут вперед.

Субъективность.Вполне возможно, что результаты вашего труда будут анализировать люди, которые ставят оценки, полагаясь только на свое мнение или позицию других вовлеченных лиц. Даже когда в основе творческой работы лежат результаты научных исследований или строгие логические умозаключения, ее зачастую оценивают субъективно. У вас как у руководителя может возникнуть ощущение, что вы стреляете по движущимся мишеням, меняя по ходу виды оружия. Но это не всё: нужно соответствовать постоянно меняющимся ожиданиям руководителя, клиентов и подчиненных, пытаясь найти компромиссное решение, которое устроит всех. (Никакого давления!)

Руководителю в творческой сфере приходится решать крайне необычный набор задач, и от этого часто возникает чувство одиночества, ощущение невозможности поделиться своими тяготами с другими. Если вы принимаете непопулярные решения, то сразу подвергаетесь критике, пусть и действуете исключительно в интересах команды. Вы обязаны быстро выносить суждения по важным вопросам в условиях неопределенности, потому что, э-э-э, ну ведь кто-то же должен это делать?! Тайком от коллег вы раз за разом приносите в жертву свое самолюбие, чтобы под светом софитов оказались плоды командных усилий. Ведь это нужно для дела!

Но знайте: ваше ощущение одиночества – обман. Множество невидимых для вас людей взяли на себя те же обязанности, что и вы, и так же бросают вызов трудностям, делая всё возможное и невозможное в интересах коллектива и клиентов. Знайте, что успешная команда, в которой каждый готов выслушать другого, а разногласия становятся поводом для уважительного и продуктивного обсуждения, не фантастика. Вы можете создать коллектив, где в трудные моменты люди готовы поддержать друг друга, все работают в интересах клиента и добиваются результатов, которыми можно гордиться. Но чтобы ваша команда стала такой, ей нужно ваше руководство.

Все хотят быть лидерами, но на деле вести за собой людей готовы немногие. Лидерство – не просто достижение целей: это помощь команде в поиске, совершенствовании и использовании уникального набора заложенных в ней талантов. Вот почему все успешные руководители эффективны, но далеко не все эффективные люди могут стать успешными руководителями.

Хороший руководитель творческой команды достигает результатов и в то же время развивает у подчиненных способность справляться со всё более сложными задачами. Оба эти момента одинаково важны. Если цели достигнуты, но команда не может и шагу без вас ступить, вы как руководитель потерпели неудачу. Вы стали ограничивающим фактором, и ваши подчиненные, вероятно, за глаза проклинают ваш деспотичный характер. Если они раз за разом добиваются поставленных результатов, но личного и профессионального роста у них нет, значит, вы учите их, как работать, но не говорите, почему эффективна та или иная методика. Рано или поздно людям это надоедает, и они уходят.

Определяющие для моего профессионального развития годы я провел по обе стороны баррикад: и в роли творческого работника, и в роли руководителя творческих коллективов. Очень трудно выполнять работу, результатами которой можно будет потом гордиться, и одновременно крутиться как белка в колесе, решая организационные вопросы. Честно говоря, когда я начал карьеру руководителя, то был обескуражен происходящим (да что уж там, был просто-таки в ужасе) и дорого бы дал за книгу вроде этой, которая подскажет мне, что я не единственный, кому пришлось столкнуться со всеми сложностями руководства (именно поэтому я ее и написал!). За последние десять лет я получил уникальный опыт: поработал с творческими командами и их руководителями в самых разных сферах. Люди беседовали со мной о своих успехах и неудачах, рассказывали, как преодолевали трудности, делились мечтами. Я поговорил со многими прирожденными лидерами из разных областей о том, как они справляются со своей работой. В этой книге я постарался пролить свет на методики лидерства, которые зарекомендовали себя с лучшей стороны, и дать профессионалам в творческой сфере ответы на вопросы, встающие на пути к успешному лидерству. Многие истории я записал со слов людей, жаждавших поделиться своим опытом.

Важно понять: ни одна книга не даст исчерпывающих, идеально подходящих именно вам советов. Я не ставлю перед собой такой задачи. Любой совет применим в какой-то ограниченной области. Я пойду другим путем: дам вам набор общих принципов, овладев которыми вы проложите свой неповторимый лидерский путь. Я поделюсь специфическими приемами, приведу примеры диалогов и расскажу о ритуалах, которые позволят сосредоточиться на самом важном, стоять на своем, когда необходимо, и завоевать доверие команды. Адаптируйте советы под свою ситуацию. Некоторые главы, возможно, не найдут отклика в вашем сердце, а после прочтения других вам, наоборот, покажется, что я слежу за вашим офисом с помощью скрытой камеры (обернитесь через левое плечо – вас снимают!). Именно так и должно быть. Ведь ваши условия уникальны. Надеюсь, вы будете возвращаться к этой книге, когда перед вами встанут новые проблемы или нужно будет напомнить себе о том, что вы не одни. А может, вы даже дадите ее почитать своим коллегам-руководителям или сотрудникам, чтобы вместе подумать, как создать в коллективе здоровую атмосферу, основанную на верно определенных приоритетах.