Генри Тодд - Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

Но ясность подразумевает еще и создание стабильной среды. Для творческой деятельности необходимы разумные, четко определенные границы. Неограниченная свобода не дает ничего хорошего, особенно в работе, где есть элемент риска. Четко ли обозначены условия, на которых сотрудник участвует в проекте, есть ли система выполнения заданий, хорошо ли прописан ход процессов и принципы сотрудничества в команде или все эти факторы меняются день ото дня вместе с мнением руководства компании? Подкрепляете ли вы слова делами или подчиненные постоянно ждут, когда вы смените курс? Понятно ли людям, что вы имеете в виду, или ваше восприятие реальности не стыкуется с фактами?

Наконец, команда должна знать, что для вас важнее всего в работе, как ваши ценности влияют на ваши ожидания и как будет вознаграждаться успешное достижение целей. Нет ничего более неприятного, чем работать несколько недель над проектом, который вы считаете очень важным, чтобы потом узнать, что это была лишь периферийная для команды задача. Ситуация, когда вы вкалываете по установленным правилам, а потом узнаете, что вас обманули и обещанное повышение вам не светит, тоже кого угодно сведет с ума.

Ваша задача – направить энергию команды на борьбу с непредсказуемостью внешнего мира, а не с хаосом в компании. Ясность позволяет каждому нацелить все свои способности на достижение успеха.

Защита.Ясность – не единственный компонент стабильности. Я могу вам сказать: «Эй! Я вижу льва, который готовится к прыжку!» – а сам буду в это время безучастно стоять на безопасном расстоянии. Такая констатация факта не слишком вам поможет. Вам нужна защита, которую не сможет обеспечить никто другой. Ведь я единственный человек, находящийся в оптимальной для наблюдения за происходящим позиции. Подчиненные должны знать, что могут на вас положиться и в трудной ситуации вы за них постоите. И когда компания станет предъявлять чрезмерные или неразумные требования к сотрудникам, вы отразите нападки и обеспечите своим подопечным все условия для спокойной работы. Вы также должны принять на себя удар, когда критике будут подвергать идеи, выдвинутые вашей командой, а не покидать корабль при первых признаках шторма.

Молодая женщина, менеджер по работе с клиентами, рассказала мне, что один из ее коллег всегда хвалился тем, как он защищает подчиненных и как сложно отстаивать позицию команды, реагируя на вносимые руководством изменения. Но вся эта похвальба оказалась пустым звуком: однажды моя собеседница услышала, как ее коллега без сожалений свалил на подчиненных свою вину. Демонстрируя при каждом удобном случае заботу о команде, на деле он предал людей в интересах собственной карьеры.

Если вы хотите, чтобы ваша команда смело шла на оправданные риски и успешно выполняла поставленные задачи, убедите ее, что она может на вас положиться. Вы должны защищать подчиненных и ни при каких обстоятельствах не делать их разменной монетой. Самый быстрый способ превратиться в никудышного лидера – однажды предать команду. Вы больше никогда не вернете утраченного доверия.

Еще один элемент защиты состоит в том, чтобы использовать должностные полномочия для защиты ресурсов и пространства, необходимых команде для комфортной работы. Вы не сможете уберечь ее от всех попыток взвалить на нее дополнительную работу, но в ваших силах по крайней мере постараться пресечь на корню всё, что может украсть у ваших подчиненных драгоценную концентрацию внимания, время и энергию. Люди должны видеть, что вы всегда их поддерживаете, а не думаете лишь о собственной выгоде.

Создать идеально защищенную среду вам не удастся. На работе слишком много непредсказуемого, а порой случаются тектонические сдвиги в компании или просто-напросто появляются трудные клиенты. От этого никуда не денешься. Но ваша задача – выработать тактику защиты там, где последнее слово за вами, и по возможности не позволять внешним факторам нарушить работу команды.

Если вашим людям не хватает стабильности из-за отсутствия четко сформулированных ожиданий руководителя или чувства незащищенности, они, вероятнее всего, примут позицию «подождем – увидим»: будут действовать так же, как Стивен в нашем примере. Самый продуктивный период: начальные стадии работы над проектом, когда ничего еще не определено и возможностей предостаточно, – будет потрачен впустую. Вместо того чтобы активно действовать, люди постараются переждать период неопределенности и дождаться конкретных указаний.

На творческий риск подчиненные пойдут, только если вы подадите им пример. Вы не имеете права требовать от них сделать это первыми. В конце концов, если вы не хотите рисковать, почему это должны делать они? И тут мы подходим к следующему важному шагу, который вам нужно осуществить ради команды: к созданию новых вызовов.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Генри Т. Креативь! Поставь идеи на поток. СПб.: Питер, 2015.