Джеки Баваро - Карьера менеджера IT-проекта. Как устроиться на работу в ведущую технологическую компанию

У этих должностей есть две уникальные особенности. Во-первых, руководитель проекта имеет очень четкую и конкретную цель (или клиента).

Для руководителя проектов, работающего в команде, которая занимается инфраструктурной или операционной деятельностью, клиентом является его коллега по компании. Этот коллега часто имеет точное и полное представление о том, что он хочет получить в результате.

Руководители проектов, работающие с консультационной группой, обслуживают индивидуального клиента, который уже подписал список работ, включающий в себя подробности о каждом проекте.

Во всех этих случаях исследование, планирование и разработка дизайна не представляют сложности или уже кем-то выполнены. Разработка дизайна продуктов не занимает важного места в работе руководителей проектов, поэтому вам могут не задавать вопросов по этой теме.

Поскольку клиент глубоко заинтересован в результатах проекта, взаимодействие с ним и понимание его ожиданий имеют большое значение. Руководители проектов должны без стеснения отчитываться о ходе работы команды. Для того чтобы вы могли отвечать на вопросы клиента и объяснять возникающие проблемы, вам следует уделять внимание деталям и тесно общаться с командой.

Вторая уникальная особенность управления проектами и программами заключается в том, что значительную роль в них играют бюджет и управление ресурсами. Руководители проектов часто работают в центрах учета, поэтому они в значительной степени сконцентрированы на операционной эффективности и сокращении затрат при сохранении необходимого качества, в то время как продукт-менеджеры обычно не касаются этих аспектов.

Вот несколько видов работ, связанных с бюджетом и управлением ресурсами, которые выполняют руководители проектов и руководители программ:

• уточнение целей и сбор показателей удовлетворенности;

• определение кадрового состава и навыков, требуемых для успешного выполнения проекта;

• создание инструментов, планов и процессов управления проектами;

• проведение текущих совещаний и сбор оперативной информации о ходе работ;

• анализ данных для поиска возможностей;

• определение и реализация изменений, направленных на повышение эффективности;

• управление изменениями, инициируемыми заказчиком;

• поиск путей для продолжения нормальный работы над проектом при внештатных ситуациях.

Требования к руководителям проектов варьируются в зависимости от компании и роли. Некоторые команды требуют наличия сертификатов в области управления проектами, другие – нет. Как правило, компании ищут кандидатов с опытом управления проектами и отличными коммуникационными навыками.

Один из главных вопросов, интересующих кандидата на должность продукт-менеджера, – чем отличаются между собой различные компании? Хотя во многих организациях обязанности продукт-менеджеров схожи, их повседневная жизнь может быть очень разной.

Мы общались с продукт-менеджерами компаний Amazon, Apple, Facebook, Google, Microsoft, Yahoo и множества стартапов, чтобы выяснить, в чем состоит роль продукт-менеджера в каждой из них и что делает эти компании уникальными.

Мы узнали, что данные компании различаются между собой по таким параметрам, как открытость подразделений, баланс между работой и личной жизнью сотрудников, ценность технического и делового образования соискателей. Роли продукт-менеджера в этих компаниях также различаются в отношении как области применения продукта, так и вовлеченности в процессы разработки дизайна, формирования стратегии и управления проектами.

Компании Google, Facebook и Yahoo очень открыты: их сотрудники много знают о том, чем занимаются другие команды. В Apple и Amazon команды в большей степени изолированы друг от друга и сконцентрированы на собственных задачах.

В открытых компаниях продукт-менеджеры переходят из одних команд в другие, и налаживание сотрудничества между несколькими командами занимает важное место в их работе. В закрытых компаниях внутренние перемещения не так интенсивны, а работа, как правило, протекает спокойнее и при менее активном сотрудничестве между командами.

В различных организациях соотношение числа продукт-менеджеров и инженеров также может широко варьироваться. В Microsoft работает много продукт-менеджеров, причем в некоторых командах это соотношение может достигать 1:3. Для остальных компаний более типичным является соотношение 1:10. Известно, что в Google и Twitter на одного инженера приходится очень мало продукт-менеджеров. Данное соотношение значительно влияет на вовлеченность продукт-менеджера в повседневную работу инженеров и сложность продукта, за который он отвечает.

В компаниях с большим количеством продукт-менеджеров ведется много коллективной работы и есть богатые возможности обучения у опытных специалистов. В компаниях, где продукт-менеджеров мало, больше шансов получить широкие полномочия и работать независимо.

Роль продукт-менеджера в определении стратегии развития продуктов зависит от компании. В некоторых компаниях применяется стратегия «снизу вверх», где ключевые решения обычно предлагаются разработчиками и продукт-менеджерами. В других компаниях используется стратегия «сверху вниз», где общее направление, как правило, задается высшим руководством и продукт-менеджерами, а разработчики реализуют выбранный стратегический план.

В Google, Facebook, Yahoo и Amazon продукт-менеджеры глубоко вовлечены в разработку стратегии продукта; они принимают решения о том, в каком направлении развивать продукт и когда начинать проекты. На продукт-менеджеров возлагается подготовка стратегии работы команд, например принятие решений о том, на каких клиентах и функциональных возможностях команда должна сконцентрироваться. Продукт-менеджеры выслушивают мнения и рекомендации множества людей, но в конечном счете их задача – представить команде убедительный план. Часто продукт-менеджерам таких компаний легко удается силами технической команды без предварительного одобрения от руководства довести идеи как минимум до стадии экспериментов.

В Microsoft и Apple стратегии, как правило, спускаются сверху, а продукт-менеджеры занимаются их реализацией. Это не означает, что в этих компаниях продукт-менеджеры совсем не влияют на стратегию, однако многие продукт-менеджеры приобретают такое влияние лишь после того, как занимают достаточно высокое положение в корпоративной структуре. Наиболее успешные продукт-менеджеры таких компаний воздействуют на стратегию, предлагая идеи высшему руководству и склоняя их на свою сторону.