Джиллиан Тетт - Проклятие эффективности, или Синдром «шахты». Как преодолеть разобщенность в жизни и бизнесе

Тем не менее в проблемах Sony были виноваты не только капризы погоды или невезение. Через несколько месяцев до Стрингера дошло, что он столкнулся с упорным сопротивлением. Никто из японских сотрудников никогда не оспаривал его распоряжений публично. Что бы он ни говорил, ему всегда согласно кивали в ответ. Но Стрингер понял: проследить за тем, что происходит на местах после выхода его распоряжений, невозможно. В штаб-квартире Sony в Юракуте у него не было своих сторонников, потому что после его назначения генеральным директором большинство должностей высшего менеджмента заняли старые японские руководители корпорации. Кроме того, Стрингер не мог проводить собственные неформальные исследования, так как не говорил по-японски. «Я даже не мог побродить по коридорам, потолковать с людьми, как привык это делать, потому что не знал языка, – позднее вспоминал Стрингер. – Люди соглашались со мной, но ничего не менялось. Это как в той шутке Клинтона о прогулке по кладбищу: можешь считать себя здесь начальником над тысячей человек, но ответом тебе будет только мертвая тишина». В IBM Герстнеру удалось изменить ситуацию, потому что вникать в подробности происходящего было его страстью. «[Люди] делают не то, чего вы от них ожидаете, а то, за чем вы наблюдаете», – признавался Герстнер своим коллегам [229] Луис Герстнер . Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? – Прим. ред. : [230] Who Says Elephants Can’t Dance? Harper Business, 2002; см. также: How Louis Gerstner Got IBM to Dance, by Lisa diCarlo, Forbes , November 11, 2002. . Действительно, эта фраза повторялась так часто, что впоследствии стала в IBM одной из главных мантр, если не ходячих клише. Но Стрингер находил для себя крайне затруднительным, а то и невозможным что-либо проверять. «Чтобы быть истинно великим лидером, нужно знать, что говорят и думают люди всех уровней, нужно чувствовать настроение. Стрингеру удавалось это в CBS, но не удалось в Sony, – позднее отмечал один из старших коллег Стрингера. – Я не думаю, что ему следовало браться за эту работу».

Стрингер продолжал сражаться. Он снова и снова отдавал распоряжения, а затем убеждался, что их попросту игнорируют. В IBM Герстнер смог сломать культурные стереотипы исключительно волевым напором: он провозгласил новую политику и нашел способ заставить персонал повиноваться. Он жестко контролировал все, не упуская из виду сотрудников и постоянно общаясь с ними. Стрингеру не хватало инструментов (или темперамента), чтобы добиться результатов Герстнера.

Одна из первых битв Стрингера разыгралась вокруг PlayStation. До 2005 года группа, производившая консоли PlayStation, располагалась в собственном здании как независимое подразделение, управляемое сильным администратором Кутараги. Независимое положение группы поначалу ей благоприятствовало, так как подстегивало предпринимательский дух. Но оно же со временем все больше и больше обостряло отношения между подразделением и штаб-квартирой Sony. Поэтому, став генеральным директором, Стрингер объявил о планах переместить могущественную группу PlayStation в штаб-квартиру Sony в токийском районе Синагава и интегрировать ее в общую деятельность компании. Стрингер надеялся, что PlayStation станет вдохновляющим примером для других групп, показав, как подразделения программного и аппаратного обеспечения благодаря технологиям могут гибко взаимодействовать друг с другом поверх традиционных границ. «PlayStation была одной из жемчужин нашей короны, она подлинно творчески сочетала самые разные опытные знания и методы работы. Все дело – в комплексности», – впоследствии вспоминал Стрингер. Но влиятельное подразделение PlayStation было слишком независимым. Сначала оно просто игнорировало просьбу переехать в штаб-квартиру. Затем руководство все-таки сочло нужным переехать. А перебравшись в штаб-квартиру Sony, команда PlayStation тут же отгородилась стеклянной стеной, заявив, что это необходимо для защиты ее секретной информации. Однако намек был прозрачен.

Стрингер сталкивался с подобным противодействием всякий раз, когда пытался модернизировать деятельность компании. В течение многих лет Sony громоздила разнообразнейшие продукты и товарные линейки. Корпорация производила более тысячи новинок, многие из которых функционировали на основе эксклюзивных, запатентованных технологий. «У меня дома 35 устройств Sony и столько же зарядных устройств к ним, – рассказывал репортерам Роб Визенталь [231] Роб Визенталь ( англ . Robert (Rob) S. Wiesenthal, р. 1966) – американский бизнесмен. До 2012 года был исполнительным вице-президентом и финансовым директором американского подразделения Sony Corporation. , один из главных союзников Стрингера в корпорации. – Это все, что вам нужно знать» [232] Mark Gunther , The Welshman, the Walkman and the Salarymen, Fortune , June 1, 2006. . Стрингер решительно намеревался изменить ситуацию. «Я ходил и спрашивал: „Что делается в сервисном секторе? В подразделении медицинского оборудования?“, – вспоминал он. – Но нигде ни сокращений, ни других подвижек. Когда я был в токийской штаб-квартире, мы объявили о сокращении персонала на десять тысяч человек или около того. Сколько бы я ни возвращался туда, я видел одну и ту же численность сотрудников». Наконец от безысходности, пытаясь подтолкнуть персонал к действиям, Стрингер распорядился установить в штаб-квартире экран для отображения на нем всех продуктов Sony. Он надеялся, что это наглядно покажет, сколь тяжеловесной стала империя. Но установка экрана в здании района Синагавы привела к обратному эффекту: размашистая демонстрация стала для сотрудников Sony скорее предметом гордости , нежели стыда. Это была классическая дилемма курицы и яйца: специализированные подразделения создавали продукты, а успешные продукты, в свою очередь, работали на укрепление авторитета подразделений, усиливая атомизацию и разобщенность.

Стрингер перестал говорить о сокращениях и начал подчеркивать важность «сотрудничества». Он полагал, что если нельзя искоренить «шахты», то хотя бы можно попробовать заставить их взаимодействовать. В конце концов, девиз корпорации – «Sony United». Но наладить сотрудничество было трудно. Вскоре после назначения на пост генерального директора Стрингер призвал инженеров использовать цифровые технологии для создания устройства, которое позволит потребителям читать электронные книги. Казалось, Sony могла занять эту нишу, ведь в различных сегментах группы имелись свои медиаресурсы, навыки работы с компьютерными технологиями и опыт в сфере потребительской электроники. Более того, у инженеров были некоторые наработки. Однако выдвинутая Стрингером идея цифровой читалки не побудила менеджеров различных подразделений к сотрудничеству ни друг с другом, ни с книгоиздателями, отчасти из-за нежелания делиться доходами. Проект увяз. «За два года до того, как компания Amazon выпустила свою читалку электронной книги, у меня была такая же идея [создания электронной читалки], – кипел от злости Стрингер. – Я предлагал нашим парням взяться за нее, но мы всё тянули и тянули, и упустили шанс. Amazon обошла нас».