Джиллиан Тетт - Проклятие эффективности, или Синдром «шахты». Как преодолеть разобщенность в жизни и бизнесе

В 2009 году Флауэрс вернулся в Вашингтон и приступил к работе в сенатской комиссии по расследованию причин финансового кризиса 2008 года. Вскоре, однако, ему поступило официальное предложение из мэрии Нью-Йорка возглавить расследование финансовых махинаций в городе. Флауэрс отнесся к нему с опаской, уж больно ему не хотелось увязать в трясине бесконечной волокиты, сопряженной с любыми финансовыми реформами. Вот он и выдвинул встречное предложение: на переезд в Нью-Йорк он согласен лишь при условии, что ему дадут возможность вести расследование с использованием новых методов и приемов обработки и взаимной увязки данных, которые он подглядел у военных специалистов в Ираке. «По образованию я юрист, а не спец по математической статистике, но багдадский опыт научил меня правильно работать с данными, – объясняет он. – А Нью-Йорк – целый кладезь информации, там собирают данные вообще обо всем : о выписанных дорожных штрафах, нарушениях строительных норм, налоговых залогах, да чего там только нет! Вот я и счел, что, имея доступ к столь огромным массивам данных, можно принципиально по-новому подойти к расследованию махинаций. А отсюда всего один шаг до использования совокупности этой информации не только для конкретного расследования, но и во всех городских делах».

По времени все для Флауэрса сложилось идеально. Избранный на заре тысячелетия мэром Майкл Блумберг был ранее финансистом, а затем предпринимателем, да еще и создателем ведущей компании – поставщика финансовых данных. На пост он заступил с твердым намерением реорганизовать работу мэрии, и были у него в связи с этим две навязчивые идеи. Во-первых, его интересовало управление информационными потоками в масштабах организации; точнее – причины плохого управления ими. «Если вы не можете чего-то измерить, то не сможете этим и управлять» было одним из его любимых высказываний [25] См. сообщения Майкла Блумберга в Twitter ( www.twitter.com ); а также его речь на церемонии вручения дипломов в частном исследовательском университете Джонса Хопкинса, 2010. . А второй навязчивой идеей являлось разрушение внутриорганизационных барьеров, преодоление пресловутого эффекта «шахты»: он был убежден в оптимальности открытой планировки офисного пространства, буквально принуждающей сотрудников к взаимодействию. Для правительственных учреждений такая планировка нетипична, а для нью-йоркской ратуши 1812 года постройки, старейшего муниципального здания Америки [26] Michael M. Grynbaum , The Reporters of City Hall Return to Their Old Perch, New York Times , May 24, 2012. , – и подавно. Исторический интерьер ратуши состоял из десятков тесных кабинетов за толстыми стенами и отделанного мрамором колонного зала. Въехав в ратушу, Блумберг первым делом выдворил чиновников из их мраморных кроличьих клеток в единственное по-настоящему просторное помещение – бывший зал заседаний. Расставил канцелярские столы прямо под картинами маслом и статуями, но создал-таки офис открытой планировки и назвал его «загоном». «Столы у всех были одинаковые, компьютеры одинаковые, – рассказывает Роберт Стил [27] Роберт Стил ( англ. Robert K. Steel, р. 1951) – американский бизнесмен и финансист. С июня 2010 года по январь 2014 года – первый заместитель мэра Нью-Йорка по вопросам экономического развития и строительства. , заместитель Блумберга. – И сам мэр сидит посередине, наравне со всеми».

Блумберг пытался применять те же принципы устранения синдрома «шахты» и в более широком смысле. В частности, заявлял, что различным управлениям нужно наладить значительно более плотную совместную работу, чем было раньше, и сломать устоявшиеся десятилетиями барьеры. Блумберг настолько решительно обозначил свой курс на коренные изменения, что даже назначил своим заместителем по оперативным вопросам Стивена Голдсмита, человека не из Нью-Йорка. До переезда в Нью-Йорк Голдсмит являлся мэром Индианаполиса, где снискал себе шумную славу капитальной структурно-функциональной перестройкой работы городской администрации, позволившей сломать барьеры между подразделениями и оптимизировать работу всего городского хозяйства. Блумберг горел желанием воспроизвести этот опыт в Нью-Йорке.

Однако Голдсмит быстро убедился, что Нью-Йорк – не Индианаполис и на быстрое победоносное шествие революции здесь рассчитывать не приходится. Переставить офисную мебель в «загоне» – это одно. А вот убедить чиновников изменить своим бюрократическим привычкам – это уже совсем другой фокус. «Профсоюзы в Нью-Йорке имеют реальную силу и желание защищать всех и каждого, – пояснил Голдсмит. – Город огромный. В правительстве Нью-Йорка 2500 категорий работников – да-да, 2500! – и каждая наглухо окопалась в своем бункере». Но если бы даже озвученные Блумбергом доводы в пользу его планов не сработали, никто в городской ратуше не усомнился бы, что от своей амбициозной линии мэр не отступится. Именно это было для Флауэрса самым привлекательным, и в 2010 году он согласился поступить на службу в правительство Нью-Йорка в надежде поэкспериментировать.

Первая по-настоящему хорошая возможность апробировать некоторые свои идеи на практике представилась Флауэрсу как раз в свете пожара в доме 2321 по Проспект-авеню в Бронксе. Вскоре по прибытии Флауэрс опубликовал на сайте Craigslist.org объявление о приеме на работу молодых специалистов по обработке массивов данных. Для правительства Нью-Йорка такой подход к подбору персонала был в диковинку. Флауэрс же быстро подобрал себе команду из недавних студентов, которую составили Бен Дин, Кэтрин Кван, Крис Коркоран и Лорен Талбот [28] Конференция организации Code for America 2012, выступление Майка Флауэрса, первый день, 4 октября, 2012. . «Мне нужны были именно недавние выпускники колледжей со знанием математической экономики, чтобы помочь мне взглянуть на все свежим взглядом», – говорит Флауэрс, разместивший своих «ребяток» (как он их прозвал) непосредственно при электронном архиве мэрии.

Через несколько дней после пожара, повлекшего гибель семьи Гарсиа, Флауэрс попросил свою команду изучить все имеющиеся в городской базе данные о причинах возникновения пожаров и сопутствующих факторах риска. Ему важно было посмотреть, не упущена ли какая возможность для прогнозирования места и времени возможных возгораний. На первый взгляд, очевидного ответа на этот вопрос не было. Управление пожарной охраны располагало обширной информацией о причинах возникновения предыдущих пожаров, а также журналами регистрации сигналов о незаконной перестройке и перепланировке жилого фонда, поступавших по горячей линии 311, выделенной для приема жалоб от населения. Но вот что странно: большинство жалоб на незаконную перепланировку исходило из Нижнего Манхэттена, а там и пожары случались нечасто, да и подтвержденных фактов незаконной перепланировки было не так уж и много по сравнению с другими районами. И то и другое происходило чаще ближе к окраинам – в Бронксе и Куинсе. Судя по всему, многие бедные иммигранты (типа семьи Гарсиа) просто боялись лишний раз связываться с властями и сообщать о проблемах. Так что по звонкам на номер 311 прогнозировать пожары бесполезно.