Рольф Добелли - Территория заблуждений: какие ошибки совершают умные люди

Аэропорт Франкфурта, посадка задерживается. Звучит объявление: «Вылет рейса LH 1234 откладывается на три часа». Я подхожу к стойке и спрашиваю даму о причине. Безуспешно. Я оскорблен. Это же чудовищно – заставлять не просто ждать, а ждать в неведении. Вот еще пример объявления: «Вылет рейса LH 5678 задерживается на три часа по техническим причинам». Причина крайне неубедительна, но ее достаточно, чтобы успокоить и меня, и других пассажиров.

Люди одержимы болезненным стремлением узнать причину, им необходимо «потому что». Нам нужно это слово, даже если оно ничего не значит. И тем, кто руководит людьми, это доподлинно известно. Если вы не подкрепляете своих сотрудников волшебным «потому что», их мотивация ослабевает. Недостаточно просто объявить, что цель деятельности вашей обувной компании – производство обуви, поскольку именно в этом цель и состоит. Нет, ваша цель должна звучать в духе: «Наша обувь произведет революцию на рынке» или: «Мы украсим женские ножки, чтобы украсить мир».

Если биржевые индексы поднимаются или опускаются на полпроцента, биржевой комментатор никогда не указывает истинную причину. Вообще-то речь идет о белом шуме, то есть о случайном результате изменений рыночной конъюнктуры. Читатели хотят знать причины, и комментатор называет их. При этом то, что он говорит, совершенно не важно (в таких случаях особенно популярны высказывания президентов центральных банков).

Если вас спросят, почему вы не уложились в сроки, лучше всего отвечать так: «Потому что у меня, к сожалению, до этого еще не дошли руки». Информация избыточна (разумеется, если бы у вас нашлось время, вы бы выполнили работу своевременно), но приемлема.

Однажды я наблюдал, как моя жена тщательно отделяла черное белье от синего, что, на мой взгляд, не имело особого смыла, ведь даже если бы белье полиняло, вряд ли бы это было особой проблемой. «Зачем же ты отделяешь синее от черного?» – спросил я. «Потому что мне нравится стирать по отдельности». И ответ меня вполне устроил.

Вывод: незаметные словечки «потому что» – буфер в межличностных отношениях, необходимый компонент общения, чье применение не стоит недооценивать.

Примечания к главе «Пояснение причин» Конец ознакомительного фрагмента. Текст предоставлен ООО «ЛитРес». Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес. Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Вы неделями трудились над своим проектом. Выкладывались до полного изнеможения. Прозрачные пленки со слайдами презентации PowerPoint отполированы до блеска. Содержание каждой ячейки в Excel проверено собственноручно. Концепция подкупает прозрачностью логики. От этого проекта зависит ваша дальнейшая карьера. Если СЕО [2] Chief Executive Officer (англ.) – главный исполнительный директор. Прим. ред. одобрит, вам прямая дорога в руководство концерна. А если проект провалится – ищите себе новую работу. Ваша помощница предлагает организовать презентацию в 8:00, 11:30, 18:00. Какое время вы выберете?

Психолог Рой Баумейстер [3] Профессор психологии в Университете штата Флорида в Таллахасси. Прим. ред. разложил на столе множество недорогих вещиц: теннисные мячи, свечи, жвачки, банки с колой… Своих студентов он поделил на две группы. Студентов первой преподаватель отнес к «лицам, принимающим решения», во вторую вошли студенты, «не принимающие решения». Студентам группы «принятия решений» он сказал: «Каждому из вас я покажу два любых предмета, а вы должны будете принять решение, какому из них отдаете предпочтение. Каков бы ни был ваш выбор, по окончании эксперимента я подарю вам один из них». Студенты второй группы получили следующее задание: «Запишите все, что придет вам в голову по каждому предмету; по окончании эксперимента я подарю вам один из них». Вслед за этим он провел другой эксперимент: каждый студент должен был опустить руку в ледяную воду и держать ее там как можно дольше. Классический психологический метод оценки силы воли, поскольку именно при подавлении естественного порыва (в нашем случае немедленно вынуть руку из холодной воды) и проявляется сила воли.

В ходе выполнения эксперимента было отмечено, что студенты группы «принятия решений» вынимали руки из воды гораздо раньше участников группы, «не принимающей решений». Количество ранее принятых решений стоило им больших волевых усилий – феномен, подтвержденный рядом экспериментальных исследований.

Принятие решения – процесс утомительный. Каждому, кто когда-нибудь заказывал ноутбук в интернет-магазине или подбирал себе экскурсионный тур, бронировал отель и авиабилеты, знакомо это чувство: после сравнения, взвешивания и обдумывания предлагаемых вариантов наступает полное изнеможение. В науке это называется усталостью от принятия решений (англ. decision fatigue ).

Усталость от принятия решений опасна. Как потребитель вы станете восприимчивее к рекламе и необдуманным покупкам. Как ответственное лицо вы станете поддаваться эротическим соблазнам. В главе, посвященной прокрастинации [4] Феномен «откладывания на потом» (психол.). Прим. ред. , мы увидим: сила воли работает как батарейка. Через некоторое время она садится, и ее нужно снова заряжать. Как? Сделать паузу, расслабиться, что-то съесть. Сила воли ослабевает по мере снижения уровня сахара в крови в вашем организме. В компании IKEA знают об этом лучше всех. В попытке осилить долгий путь между отделами, в которых выставлены десятки тысяч товаров, вы устанете от принятия решений и захотите подкрепиться. Ресторан IKEA вы обнаружите в центре торговой галереи. IKEA с радостью пожертвует прибылью от какого-нибудь товара ради пары шведских тортиков, если, подкрепившись, вы снова будете в силах решиться на очередной подсвечник.

Четверо заключенных израильской тюрьмы подали прошения о досрочном освобождении. Дело 1 (слушание назначено на 8:50): араб, осужденный на два с половиной года за мошенничество. Дело 2 (13:27): еврей, осужденный на полтора года за нанесение телесных повреждений. Дело 3 (15:10): еврей, осужденный на полтора года за нанесение телесных повреждений. Дело 4 (16:35): араб, осужденный на два с половиной года за мошенничество. Какое же судебное решение было вынесено? Ключевым фактором стала не тяжесть преступления или религия, а усталость судей. Прошения № 1 и № 2 были удовлетворены, ведь в организме судей было достаточно глюкозы (утром – завтрак, днем – обед). А прошения № 3 и № 4 были отклонены. Судьям не хватило силы воли, чтобы снова пойти на риск досрочного освобождения. Исследование более тысячи судебных постановлений показало: процентное соотношение «храбрых» вердиктов в пределах одного дня судебных разбирательств составляет поначалу 65 %, а затем падает почти до нуля. После перерыва оно снова поднимается до 65 %. Слишком большое расхождение для тщательно взвешивающей юстиции, а также для ответа на вопрос: «Во сколько вы должны делать презентацию проекта перед СЕО?»