Карли Фиорина - Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

– Что за глупость! Мы все работали с разными клиентами, как бы мне это удалось?

– Да, но никто из нас не был в курсе ситуации, и возразить ему было некому. Но как бы то ни было, ты закончила год на второй позиции рейтинга, а это очень высокий результат! Правда, лично я все равно считаю, что ты заслуживаешь первого места.

По сути дела, результат намного превзошел мои ожидания. Но радоваться я не могла; я буквально кипела от негодования. Это был далеко не последний случай, когда кто-то намеренно пятнал мою репутацию, чтобы добиться своих целей. В любой компании такие вещи случаются постоянно. Но тогда со мной это случилось в первый раз. Кто-то рассказал наглую ложь обо мне, исказил мой характер, и все это – исключительно ради того чтобы добиться своих корыстных целей. Я очень остро переживала несправедливость. Кипя негодованием, я буквально влетела в офис региональных менеджеров. Еще совсем недавно я работала у этого человека в офисе; он был боссом моего первого босса. У меня не было никаких рычагов влияния на него, более того, я и знать-то не должна была того, что мне рассказал Рон. Никаких планов относительно дальнейших действий тоже не было, но я чувствовала, что должна каким-то образом выразить свое отношение к произошедшему. Оказалось, что я его испугала. Он был невысокого роста; в тот момент, когда я ворвалась к нему, он сидел за своим столом. Увидев меня, он начал вставать, но я решительно выпалила «Сидите, пожалуйста», подошла как можно ближе к столу и практически нависла над ним.

– Скажите, у вас были какие-то причины для недовольства моей работой, когда я работала на вас?

– Нет, Карли. Но почему ты спрашиваешь?

– Не считаете ли вы, что я присваивала себе результаты работы других сотрудников?

– Нет, конечно.

– Вы уверены? Если вы помните что-либо подобное, вы должны сказать мне об этом.

– Да нет же, Карли. Ты была нашим лучшим менеджером по продажам, и хорошо знаешь об этом.

– Тогда больше никогда не утверждайте, что я присваиваю чужие заслуги. И если вам захочется сказать обо мне что-нибудь за моей спиной, вспомните об этом и скажите это мне в лицо.

С этими словами я вышла из комнаты. Меня сотрясала дрожь одновременно от страха из-за собственной смелости, и от негодования, вызванного вопиющей несправедливостью. Всю ночь я не могла уснуть от переживаний. Но это был первый случай, когда я убедилась в том, что сила характера может возобладать над силой должностного положения. Согласна, с моей стороны, это был не слишком элегантный поступок. Агент Циннамон из фильма «Миссия: невыполнима» наверняка выглядела бы более изящно на своих высоких каблуках. Я же скорее излучала физическую угрозу. Но, так или иначе, это сработало. К чести этого регионального менеджера, на следующий день он подошел к моему столу и извинился. Хотя он своего добился, и первая строчка рейтинга досталась его подчиненному, все же такой поступок требовал определенного мужества. А может быть, он просто испугался встретить меня как-нибудь вечером в темной аллее. Еще более неожиданным показался поступок ехидного женофоба Рона. Мне стало понятно, что далеко не всегда можно с первого взгляда определить, кто твой друг, а кто – недруг. Я никогда не думала о Роне как о друге.

Рона повысили до уровня дивизионного менеджера и перевели в отдел общественных связей на втором этаже. Этот отдел поддерживал контакты с правительством. Рон занял очень ответственную должность, особенно в свете предстоявшей с первого января 1984 года реорганизации Bell System . Региональные телефонные линии отходили к Baby Bells , а AT&T сосредоточивалась на предоставлении телефонных услуг на дальних расстояниях и переименовывалась в AT&T Long Lines . Производство оборудования для телефонных сетей сосредоточивалось в AT&T IS . Все эти компании становились дочерними по отношению к Bell System . Юридически они уже были созданы, оставалось завершить последний и самый болезненный этап – разделить телефонные сети.

Это было очень сложное решение сложной проблемы: ускорение научно-технического прогресса и создание конкурентной среды в отрасли с одновременным сохранением на достаточном уровне качества предоставляемых услуг. Ведь от наших услуг зависела вся страна. С 1983 года я постоянно тратила очень много времени, объясняя нашим клиентам суть предстоящей реорганизации с точки зрения технологии, законодательства и обоснования выписки счетов. Пришлось объехать множество региональных офисов, проводя встречи, демонстрируя собственноручно изготовленные плакаты и схемы, и объясняя клиентам, как изменится управление их счетами и обслуживание после первого января 1984 года. Я так долго сама разбиралась в этих вопросах, а затем объясняла другим, что наконец могла с уверенностью сказать, в чем будут заключаться основные предстоящие проблемы. В ходе этого процесса я усвоила урок, прекрасно известный хорошим преподавателям: хочешь что-нибудь понять сам – объясни это кому-нибудь другому. В первую очередь, проблем ожидали в области состыковки локальных и дальних телефонных сетей. На нашем корпоративном жаргоне эти стыки именовались точками присутствия, или POP (Points of Presence).

В начале 1984 года ко мне подошел мой новый начальник и сказал: «Карли, тебе не кажется, что пора переходить в новый отдел? Куда бы ты хотела пойти?» Было очень приятно, что он счел нужным поинтересоваться моими предпочтениями и выразил готовность помочь их реализовать. Некоторое время я размышляла, а затем ответила: «Я бы хотела перейти в отдел главного инженера и работать в Центре анализа пропускной способности телефонных сетей». «Карли, зачем тебе это нужно? Это же самый настоящий зоопарк! Я много слышал о хаосе, царящем в этом отделе. Там мало кто представляет, чем они должны заниматься, не говоря уже о том, как это делать. Я слышал, что они работают семь дней в неделю по 24 часа, в три смены. Ты просто не знаешь, куда стремишься».

Центр анализа пропускной способности телефонных сетей (Access Capacity Management Center – ACMC) представлял собой точку пересечения интересов новообразованных AT&T Long Lines и Baby Bells . Эта структура отражала новые потребности в деятельности компании. Она анализировала информацию с технических средств, установленных в POP, т. е. в точках совмещения локальных и дальних сетей. Все услуги, предоставляемые клиентам после первого января 1984 года, должны были регистрироваться ACMC. Поскольку любой дальний телефонный звонок проходил в конце концов по локальной телефонной сети, то Baby Bells взимала с AT&T Long Lines плату за соединение. В стоимостном выражении эта плата составляла миллионы долларов в квартал и являлась крупнейшей статьей расхода AT&T Long Lines . Почти двадцать лет спустя методы отражения в бухгалтерском учете этой самой платы за соединение, применяемые некоторыми провайдерами, превратили WorldCom в символ крупнейшего финансового мошенничества в истории бизнеса. Именно в ACMC в первую очередь должны были проявиться проблемы, связанные с реорганизацией.