Константин Коротов - Новые лидеры российского бизнеса

(Восток):На самом деле проблемы с доверием возникли не только при коммунистическом режиме. Они были характерны и для монархии. Взгляните на российских лидеров. Иван Грозный убил или отправил в изгнание почти всех своих ближайших соратников. Петр Великий жаловался на то, что вокруг него «одни воры и трусы, которым нельзя доверять». Сталин, в конце концов, стал параноиком, заставлял членов политбюро следить друг за другом, а иногда убивал кого-то из них.

В то же время у каждого руководителя были свои доверенные лица, люди, на которых они могли положиться. Первые московские цари опирались на Боярскую думу, влиятельное собрание представителей старинных фамилий, обладавших большой властью. Молодой Иван Грозный со своими подвижниками игнорировали этот орган. Позднее царь перехитрил Думу, лишив ее влияния. Кроме того, он избавился от всех ближайших соратников, заменив их представителями менее знатных родов. Петр Великий создал совет из своих приятелей молодости: Лефорта (франко-швейцарского происхождения), шотландца Патрика Гордона и сына царского конюха Александра Меньшикова. Позднее Петр сделал своими ближайшими советниками образованных выходцев из Западной Европы. Однако в конце жизни он доверял только своей второй жене Екатерине. Как показали государственные перевороты XVIII в., нельзя было доверять даже тщательно отобранным приближенным.

(Запад):Подобный недостаток доверия должен до сих пор оказывать влияние на стиль руководства и структуру организации. Как создать компании с высокими показателями в условиях недоверия? Как руководитель может делегировать полномочия, если нет доверия? Первая организация, с которой мы сталкиваемся, – наша семья. Если дома вам постоянно говорят: «Будь осторожен, не слишком откровенничай на улице», – эти слова отразятся на вашем дальнейшем поведении на работе. Когда талантливые люди приходят в российскую компанию, они редко идентифицируют себя с компанией, поскольку не доверяют курсу, выбранному их лидерами, и соответственно не верят в свое будущее в этой компании. В одном из описанных примеров рассказывается о том, как руководитель, многое вложивший в одного сотрудника, с огорчением узнал, что сотрудник переходит в другую компанию. Руководитель считает это предательством. В другом случае предприниматель неохотно признает, что друзья, помогавшие ему организовывать дело, стали бесполезны. Он с трудом приходит к мысли о том, что пора поставить на их место профессиональных руководителей.

(Восток):Принимая во внимание все, что нам известно о русском национальном характере, что вы можете сказать про эффективные методы управления людьми в России?

(Запад):Можно выделить различные стили руководства: французский, немецкий, англосаксонский, скандинавский и т. д. Я обнаружил сходство между русским стилем и французским, а также стилем некоторых африканских стран и бедуинских племен. В Африке лидера часто называют «Большой Человек». Россия – это система «демократического централизма». Первоначальные установки подобного стиля руководства достойны похвалы. Лидер – первый среди равных, группы советников. Он внимательно выслушивает их мнение и лишь потом принимает решение. В идеале демократический централизм предоставляет лидеру, как и любому другому члену группы, всего один голос. К сожалению, роль противовеса, которую выполняют советники, ослабевает, как только нарциссизм начинает поднимать свою безобразную голову и лидер прибирает к рукам все больше и больше власти. Вскоре власть искажается. Власть – это наркотик. Чем больше ее у вас, тем больше вам ее хочется. То, что когда-то было демократическим централизмом и поощряло вклад каждого участника, превратилось в стиль руководства с минимальными сдерживающими силами. Однако, надо сказать, что в этом есть и положительные стороны: лидер ощущает ответственность за своих людей, как, например, в случае отношений между помещиком и его крепостными крестьянами.

Нарциссизм лежит в основе лидерства. Клинические исследования показали, что многие лидеры обладают значительной долей нарциссизма. Наличие здорового нарциссизма – предпосылка к достижению руководящих постов. По этому признаку можно предсказать, кто станет во главе организации. Нарциссизм развивает творческие наклонности, уверенность в себе и своей правоте, чем бы человек ни занимался. «Мания величия» нарциссического лидера или твердое убеждение в том, что перед его группой, компанией или страной стоит особая миссия, усиливает лояльность и единство группы. Однако нарциссизм может оказаться смертоносным наркотиком. Это основная составляющая успеха, но передозировка может быть смертельной.

Теоретически можно различать две формы нарциссизма: конструктивный и реактивный нарциссизм {1} 1 Kets de Vries M.F.R., (1993). Leaders, Fools and Impostors. San Francisco: Jossey-Bass; . У лидеров с более конструктивной формой нарциссизма было счастливое детство. Своевременное разочарование в близких сформировало в них прочную самооценку и ощущение внутренней уверенности. Подобным людям не приходится искажать реальность, чтобы справиться с различными разочарованиями, их не обуревают приступы беспокойства. Они полны позитивной энергии и высоко себя ценят. Поскольку для лидеров этого типа характерно ощущение равновесия, компании, которые они возглавляют, не столь необходимы им для удовлетворения собственного ментального баланса, поэтому они менее подвержены их капризам.

Однако гораздо чаще встречается другая категория лидеров – реактивный тип. Эти люди (по разным причинам) гораздо сложнее пережили процесс взросления. Присущие детскому и переходному возрасту разочарования, связанные с отношениями ребенка и его близких, не прошли спокойно. В связи с этим не совсем позитивным опытом их самооценка менее стабильна, чем у конструктивных нарциссистов. Это порождает чувство неуверенности. Такие люди испытывают потребность доказать всему миру, что они чего-то стоят. Они хотят, чтобы их заметили, они желают что-то создать, оставить после себя память. Они редко бывают полностью уверены в себе. Страх поражения и страх удачи становятся их тенью: добиваясь успеха, они боятся, что все скоро закончится. Хотя иногда этих людей считают уверенными в себе, внешность бывает обманчивой. Для многих из них чрезмерный контроль и активные действия – это возможность противостоять чувству заниженной самооценки и беспомощности. Превращая пассивность в активность, они пытаются контролировать то, что контролировать вроде бы невозможно.

При анализе лидерства необходимо учитывать процессы «переноса». Феномен «переноса» означает, что никакие отношения не новы. Все наши последующие отношения окрашены предыдущими. Люди ведут себя с людьми в настоящем так же, как вели себя когда-то в прошлом. Часто в отношениях происходит путаница места и времени. Поскольку в руках лидеров сосредоточена власть, именно они становятся главными объектами «переноса». Люди склонны идеализировать своих руководителей, поскольку это добавляет влиятельности им самим. Лидерам, как правило, это нравится. Им приятно видеть свое отражение в восхищении подчиненных.