Эрик Шлоссер - Нация фастфуда

В последние десятилетия жалование работников ресторанного бизнеса падало, а заработок руководителей компаний существенно повысился. По данным опроса Nation’s Restaurant News от 1997 г. {217}, размер средней премии корпоративного руководителя составлял 131 тыс. долл., что на 20 % больше, чем в предыдущие годы. Повышение федеральной минимальной заработной платы на доллар означало бы увеличение стоимости одного гамбургера на 2 цента {218}.

В 1938 г. на пике Великой депрессии Конгресс принял закон о препятствовании эксплуатации самых уязвимых слоев населения. Закон «О справедливых трудовых стандартах» впервые установил размер минимальной федеральной заработной платы. Он также наложил ограничения на использование детского труда. По этому закону служащий, который работает больше 40 часов в неделю, должен получать сверхурочную оплату каждого дополнительного часа, и она должна быть эквивалентной как минимум полутора обычным почасовым ставкам.

Сегодня немногие в бизнесе фастфуда получают право на сверхурочные часы, и оплачивают их все равно ниже. Почти 90 % работников американских сетей фастфуда {219}получают почасовую оплату, не имеют премий и работают по графику только по мере надобности. Бригады трудятся «по усмотрению» администрации. Если рестораны заполнены, служащих задерживают дольше обычного. Если посетителей нет, их отправляют по домам раньше. Менеджеры следят за тем, чтобы никто не работал больше 40 часов в неделю, стараясь избегать сверхурочных. Рестораны McDonald’s или Burger King обычно нанимают около 50 служащих. Они работают в среднем 30 часов в неделю {220}. Принимая много людей, ресторан отпускает их с работы как можно раньше. Так сетям фастфуда удается удерживать затраты на рабочую силу на минимальном уровне.

Лишь небольшому числу работников фастфуда платят регулярную зарплату. В ресторанах быстрого обслуживания, которые нанимают по 50 человек, есть 4–5 менеджеров и помощников менеджеров. Они получают около 23 тыс. долл. в год {221}, как правило, имеют медицинскую страховку, различные формы премий или участие в прибыли. У них также есть возможность продвигаться по карьерной лестнице, но они, как и остальные, не получают сверхурочных, работая по 50, 60 или 70 часов в неделю. На этой работе нет простора для индивидуальных решений. Компьютерные программы, инструкции и кухонное оборудование строго регламентируют все операции.

Менеджеры ресторанов фастфуда имеют право нанимать, увольнять и распределять дежурства работников. Б о льшую часть времени они стараются стимулировать служащих. В отсутствие хорошего заработка и гарантий сети стремятся прививать «командный дух» юным подчиненным. Если кто-то плохо работает, опаздывает или отказывается трудиться сверхурочно, ему дают понять, что он подводит товарищей и коллег. Корпорация McDonald’s годами проводила со своими менеджерами «трансактный анализ» {222} – разновидность психологических методик, популярно описанных в книге «Я – о’Кей, ты – о’Кей» [57]. Один из этих методов называется «поглаживанием». Это форма положительного подкрепления, похвалы и признания, которых многие подростки не получают в семье. «Поглаживание» может вызвать у работника ощущение, что его вклад в дело высоко ценится. И все это стоит значительно дешевле, чем повышение жалования или оплата сверхурочных часов.

Руководство сетей фастфуда часто награждает своих менеджеров за то, что им удается удерживать низкую оплату работников. Такая практика порой приводит к злоупотреблениям. В 1997 г. в штате Вашингтон суд присяжных признал, что компания Taco Bell систематически принуждала своих служащих трудиться сверхурочно, при этом не платив им за переработку. Бонусы, которые получали менеджеры ресторанов Taco Bell, зависели от их умения снизить зарплаты работников. Поэтому они придумывали разные способы, чтобы достичь сокращений. Работников заставляли ждать, пока ресторан не заполнится, и от этого момента отсчитывали начало дежурства. Их также принуждали работать дополнительно без оплаты. Им приходилось убирать ресторан в свободное время, и только иногда им компенсировали переработку едой, но не деньгами {223}. Еще до вынесения штрафа по вашингтонскому делу стороны пришли к соглашению. Taco Bell согласилась выплатить миллионы долларов задолженностей по зарплате, но так и не признала факт правонарушения. В результате 16 тыс. бывших и нынешних служащих получили деньги от компании. Одной из них была Регина Джонс, бросившая колледж. Она регулярно работала 70 часов в неделю, но получала оплату только за 40 часов {224}. В 2000 г. такие же иски против Taco Bell были поданы в Орегоне и Калифорнии.

После года работы в ресторанах Burger King социолог Эстер Рейтер пришла к выводу, что в работниках фастфуда руководство больше всего ценит покорность. В других отраслях массового производства с использованием конвейерной системы профсоюзы добились для рабочих повышения зарплат, возможности подавать жалобы и предложения. А высокая текучка кадров в ресторанах фастфуда, неполный рабочий день и низкий социальный статус персонала затрудняют объединение работников в профсоюзную организацию. Сети быстрого обслуживания боролись с профсоюзами с таким же рвением, с каким отвоевывали минимальный уровень заработной платы.

Корпорация McDonald’s настаивает, чтобы владельцы франшиз следовали инструкциям по приготовлению пищи, закупкам, оформлению помещений и бесчисленному количеству мелких деталей. Технические условия оговаривают все: от размера ломтиков маринованных огурцов до окружности бумажных стаканчиков. Но когда дело касается размеров оплаты, компания многозначительно молчит и демонстрирует невмешательство. Такая политика позволяет ей определять свои нормы оплаты в зависимости от условий местного рынка, что избавляет ее от формальной ответственности за 3/4 служащих. Практика децентрализации помогает противостоять усилиям по объединению работников. Но когда профсоюзам удается получить поддержку служащих отдельных ресторанов, McDonald’s внезапно начинает проявлять огромную заинтересованность в эмоциональном и финансовом благополучии своих сотрудников.

В 1960-е и 1970-е работники McDonald’s по всей стране пытались объединиться в профсоюзы. В ответ компания разработала хитроумные методы защиты своих ресторанов от профсоюзов. «Отряд быстрого реагирования», состоявший из опытных менеджеров и корпоративного руководства, отправлялся в ресторан, который подозревали в сотрудничестве с профсоюзами {225}. С недовольными сотрудниками проводился на первый взгляд неформальный «разговор по душам». Им предлагали поделиться своими переживаниями, их утешали и хвалили, а главное, выспрашивали о планах профсоюзов и именах их сторонников. Если «разговор по душам» не приносил нужного результата, похвалы сменялись прямым воздействием.