Лёха Андреев - Сядьте на пол

И мне было интересно, можно ли выйти на более высокую ступень организации сетевых сообществ при наличии других бизнес-моделей.

Первой такой моделью было «сообщество бренда». Идея давно болталась в воздухе, но мы никак не могли понять, почему не видно хороших примеров на практике. Вначале я представлял себе крупные корпорации как тупых динозавров, которые просто не воспринимают никакую передовую модель, пока не увидят её у другого животного такого же размера. Однако после 2007 года они всё-таки начали делать собственные интернет-сообщества… которые не взлетали. При всех огромных возможностях брендов, организация их сообществ оставалась на уровне форумов из 90-х. Предел развития — «нагнать группу Вконтакте».

Ответ на этот вопрос я получил вместе с опытом создания родительского сайта Agulife.ru, который мы запустили в агентстве Deluxe Interactive по заказу «Вимм-Билль-Данна». Проект вышел отличный, c множеством интересных фич, неведомых для других родительских сообществ. Там были онлайновые консультации экспертов и карты для поиска компании на прогулках с детьми. Была программа лояльности, которая переводила карму активности на сайте в реальные подарки от бренда. Была правильная связка Календарной Энциклопедии с форумами: на «Еве» меня расстраивало, что активные, но хаотичные форумы живут отдельно от полезных, но статичных статей — а тут мы придумали, как сделать, чтобы эти две формы жизни дополняли друг друга.

Но по прошествии года работы сайта рекламный отдел компании-заказчика дал понять, что тоже хочет кушать. Люди, заказавшие нам этот проект, ушли на повышение, а новеньким рекламщикам хотелось собственных достижений. Сайт передали другому агентству, и хотя он до сих пор жив, но где-то в районе плинтуса. Стало понятно, что так происходит и с другими «сообществами бренда»: мало какой рекламный интернет-проект может прожить дольше годового финансового цикла. Самостоятельно растущее сообщество невыгодно тем, кто должен каждый год отчитываться о «новых акциях».

В том же 2011 году меня позвали в компанию SUP, запустить родительский портал Letidor (кто ещё не знает секрет этого странного названия — это слово «родитель», прочитанное в обратную сторону). Таким образом, я получил возможность проверить другую модель: интернет-сообщество в рамках медийного холдинга, который имеет в своём активе одну из лучших площадок для сообществ — «Живой журнал».

Увы, это тоже оказалось утопией. «Суп» так и не научился продавать свою блогосферу. Будучи в 2013 году слит в «Рамблер-Афишу», сервис «Живой Журнал» вернулся к старым медийными трюкам типа «баннеры побольше». Проект Letidor, начинавшийся как активное и живое сообщество letidor.livejournal.com, превратился в полудохлый битрикс-сайт с глянцевыми микро-статьями о беременных знаменитостях. Афишная хипстерня едва ли могла придумать что-то другое.

Но пока «Летидор» существовал в виде ЖЖ-сообщества, я познакомился со многими активными родителями, которые сначала были нашими читателями, критиками и авторами, а в последствии — участниками совершенно другого типа сетевых объединений.

Самое близкое название этого явления в английском — smart mob, «умная толпа». На русском я использовал термин «летучие сообщества», поскольку меня интересовала именно организация совместных действий, а не просто «умность». Однако со словом «летучие» сразу вспоминается саранча, от которой мы так лихо открестились в самом начале.

Может, зря открестились? К какому виду «общественных насекомых» относится союз писателей, клуб любителей бега, компания молодых мам на совместной прогулке с колясками? Вроде бы в таких тусовках все остаются самостоятельными личностями — но в то же время не являются толпой потребителей, где каждый думает только о себе.

Экономист Александр Долгин, анализируя подобные сообщества [110], делает ряд интересных наблюдений о том, почему эта культура так неуловима:

«Жёсткие режимы правления сознательно не поощряют нравственность среднесоциального радиуса действия, чувствуя, что она помешает им разделять и властвовать. Как итог, нам нечем руководствоваться в ситуациях, когда последствия нашего решения выходят за рамки ближнего круга. У нас вакуум в серединной, клубной зоне морали, где больше всего ощущается нужда в ориентирах».

В первых главах своего «Практического руководства по коллективным действиям» Долгин как бы обещает, что многие проблемы клубной культуры можно решить с помощью неких экономических правил и IT-инструментов. Но при дальнейшем чтении книги особо рьяные инноваторы будут разочарованы открывающейся правдой:

«Клубы уместны там, где

1 — внешние (побочные) эффекты соизмеримы или превышают прямые результаты деятельности (т. е. участвуя в чем-то, люди получают ещё что-то ценное для них),

2 — "аурный", не поддающийся описанию результат, не могущий быть предметом договора с фирмой,

3 — значительная немонетизируемая символическая компонента,

4 — относительно низкий и непостоянный уровень нагрузки,

5 — затруднены технические меры против безбилетников, зато срабатывают моральные санкции».

Иными словами, получается очень много неформализуемых параметров и параллельных игр… и возможно, именно это является хорошей защитой клубной культуры от паразитов. А заодно и от масштабирования, к которому так стремятся рыночные игроки. И это тоже хорошо: ведь именно гонка за количеством пользователей сгубила многие отличные интернет-сообщества.

В начале 90-х антрополог Робин Данбар обнаружил положительную корреляцию между размером коры головного мозга обезьян — и размером группы, в которую объединяются эти обезьяны. Под "группой" здесь понимаются устойчивые естественные объединения, члены которых лично знают друг друга. Для того, чтобы помнить личные качества всех членов группы, нужна хорошая память — возможно, именно этим и объясняется найденная зависимость. На основе соотношения, выведенного для обезьян, Данбар вычислил максимальный размер групп для людей, начиная от австралопитеков (60) и до современных (150). Правда, есть много сомнений насчёт этих чисел: тот же Данбар отметил, что у человекообразных обезьян корреляция несколько иная, чем у низших — размер групп растёт не так уж быстро. Так что на практике хороший клуб должен быть даже поменьше.

Казалось бы, современная жизнь опровергает «правило Данбара» — человеческие поселения значительно превосходят деревню в сотню человек, Интернет позволяет связаться с тысячами граждан, проживающих где угодно.

Но фишка в том, что подобные связи не предполагают хорошее знакомство, то есть контроль репутации. И за это приходится платить. Вы конечно можете видеть любимого киноактёра или читать любимого блогера чаще, чем общаться с родственниками. Этот факт активно используют рекламщики, когда помещают актёра в рекламный ролик и производят взлом вашей системы «свой-чужой»: вы верите лицу, к которому привыкли. Но потом разрекламированный актёром банк прогорает, и перед вами открывается суровая данбаровская правда: если мы хотим отличить тех, кому мы доверяем, нам надо помнить много личных деталей об этом человеке. И не только помнить, но и выстраивать отношения, то есть двухстороннюю коммуникацию и совместную деятельность. На это тоже требуются ресурсы мозга — а он ведь не резиновый!