Владимир Токарев - Новый «Русский менеджмент». Издание второе, исправленное и дополненное

Сначала подумайте – какое из определений вам кажется более верным?

А затем нарисуйте все подпроцессы делегирования. Для этого вам потребуются пустые прямоугольники:

Рис. 11. Процесс делегирования.

Ситуационный подход

Известны такие классические типы структур: функциональные (иногда их неудачно называют линейно-функциональные), дивизиональные (организованные по одному из вариантов – по продукту, по потребителю или по географическому принципу), проектные. Остальные типы классических структур – есть разные комбинации всех перечисленных (например, матричная структура).

Когда мы их все рассмотрим, вам нужно будет ответить на вопрос – какая, по вашему мнению, структура лучшая?

Организационные структуры за 10 минут

Многолетний опыт практической консультационной работы с фирмами в самых разных сферах деятельности, общение с руководителями этих фирм привели автора к следующим выводам.

Во-первых, оказывается, что разделы учебников по теории управления, посвященные организационным структурам, не достаточно просты для самостоятельного их разбора неподготовленным читателем.

Притом, что примеры, приводимые в учебниках для иллюстрации различных типов организационных структур, зачастую значительно упрощают реальное положение дел в этом вопросе. В результате чего руководители, даже после внимательного изучения соответствующих параграфов в книгах по теории управления, часто не могут применить представленный материал по вопросам построения организационных структур в своей практической работе.

Давайте попробуем снять ореол значительности со специалистов по организационным структурам, показав при этом, что сами руководители, пусть интуитивно, но часто лучше профессионалов разбираются в организационной архитектуре современных фирм.

Мы рассмотрим следующие типы организационных структур: функциональную, дивизиональные (продуктовую, региональную, ориентированную на потребителя), проектную и различные виды матричных структур. Рассмотрение так называемых штабных подразделений (куда, в частности входит помощник генерального директора компании) мы здесь проводить не будем (это как раз неплохо описано в любом учебнике по управлению). Поскольку наша тема – классические оргструктуры, мы не будем также касаться новомодных сетевых организационных структур и реинжиниринговых процессных структур.

Повторение пройденного

При проектировании организационных структур следует исходить из нескольких простых законов и принципов построения организации.

Первый закон – это закон разделения труда. Напомню – применение разделения труда приводит к повышению эффективности деятельности как отдельного работника, так и организации в целом. Появление в организации, состоящей только из одного человека, второго члена организации естественно приводит к разделению труда между ними.

Второй закон – это (положительный) эффект от масштабов деятельности : увеличение численности предприятия или/и объемов производства товаров или услуг также приводит к повышению эффективности труда. В первую очередь, этот эффект обусловлен возможностью более глубокого разделения труда в фирме, где численность работающих достаточно высока.

Третий закон – убывающая отдача (отрицательный эффект масштаба), проявляющийся в том, что начиная с некоторого момента рост размеров предприятия уже сам становится тормозом для дальнейшего развития организации. Причина этого кроется в снижении управляемости большой организации: приходит момент, когда убывающая отдача начинает превалировать над эффектом масштаба (если, конечно, не принять специальных мер, рассмотрение которых выходит за рамки данной работы).

Первый принцип – определяет предельную норму управляемости – количество подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель. Существование предельной нормы управляемости приводит к появлению нескольких уровней управления в организации: высший руководитель, его подчиненные, подчиненные подчиненных и т. д. Увеличение количества уровней управления естественно ведет к затруднениям в обмене информацией между членами организации и, как результат, к снижению скорости адаптации организации к происходящим изменениям на рынке.

Второй принцип – наличие оптимальной степени централизации предприятия . Степень централизации предприятия определяется количеством и качеством управленческих решений, которые «разрешается» самостоятельно принимать руководителям средних и нижних уровней управления. Речь идет о делегировании задач и полномочий вниз по иерархической цепочке от руководителя к подчиненным: низкий уровень делегирования ( высокая централизация организации) обычно приводит к снижению инициативы руководителей среднего и низшего звена, а также подчиненных им работников.

И третий принцип – принцип единоначалия, применение которого позволяет обеспечить координацию всех ресурсов организации и повысить индивидуальную ответственность каждого руководителя за порученное дело.

Рассмотрим, каким образом перечисленные законы и принципы построения организации реализуются в различных типах классических организационных структур.

Функциональная организационная структура – основное звено любой организации

На рисунке 12 изображен пример функциональной организационной структуры, где выделены подразделения маркетинга, научно-исследовательских работ (НИОКР) и др., которыми, в зависимости от численности предприятия, могут руководить назначенные высшим руководителем начальники отделов или заместители генерального директора фирмы, имеющие в своем подчинении соответствующие функциональные службы.

Рис. 12. Функциональная структура (ФС).

Рассмотрим, какие законы и принципы организации реализуются в ФС.

ПЛЮСЫ Функциональной структуры

Очевидно, что в функциональной структуре применяется закон разделения труда – подразделения фирмы организованы по функциям – производство, маркетинг 18 18 На рис. 12 указаны не все службы, еще может быть служба персонала, ИТ и др. и т. д.

Кроме того, каждое подразделение фирмы, организованное по функциональному признаку, объединяет людей, выполняющих схожие виды работы. Это, в свою очередь, приводит к положительному эффекту масштаба, который обусловлен возможностью экономно применять оборудования для решения задач функциональных подразделений и активно использовать внутреннюю специализацию. Например, в подразделении маркетинга, при достаточной его численности, можно выделить специалистов по рекламе, ответственных за исследования рынка, начальника отдела сбыта с подчиненными ему сотрудниками и т. д.