Виктория Маракина - В фарватере, минуя мели

Пример второй: постепенное, привычное, повышение цены на препарат закладывалось в план год от года и обеспечивало препарату стабильный денежный рост на протяжении ряда лет. Но вот в один прекрасный момент цена добралась до своей критической отметки, за которой – риск потери покупателей, и повышать ее далее уже невозможно. Например, цена на брендированный дженерик (ваш препарат) оказалась выше цены оригинального прототипа. Привычный рост продаж за счет цены в дальнейшем невозможен. Не исключено, что ваше появление в качестве менеджера по данному препарату придётся именно на такой момент. Прежде чем искать внешние причины стагнации или падения продаж, невыполнения плана, нужно детально изучить свой препарат, в том числе с позиции анализа цены. Важным аспектом изучения цены на свой препарат будет рассмотрение его по-позиционно – по SKU [5]. Простой пример: ваш препарат выпускается в упаковке по 10 и 20 таблеток. В случае если вы собираетесь наращивать продажи обеих упаковок (исключение: намеренный вывод из продажи одной из них), то цена упаковки № 20 на полке не должна превышать суммарно цену двух упаковок № 10. Поняв цены своего препарата по SKU, а также историю их динамики, найдите данные исследований по восприятию цены вашего препарата и изучите их. Проанализируйте так же цены препаратов-конкурентов, определите, какие ценовые группы существуют на рынке, какая из них является наиболее приемлемой для покупателей, к какой группе принадлежит ваш препарат и насколько это удачно для него. Но в целом ценовой анализ – отдельная тема, равно как и формирование цены отпуска препарата из аптеки.

Данные по продажам в компаниях представлены по-разному. Как правило, к определённому числу месяца менеджеры по препарату получают внутренние отчеты. Одни менеджеры ждут эти отчёты с нетерпением, а другие, с опаской: «опять влетит от начальства за недовыполнение плана!» Не будем спорить на тему, насколько в целом в компаниях отлажена система отчётности и, главное, своевременной доступности данных по продажам. Бесспорно, вам как менеджеру по препарату эти данные необходимы для анализа, для подтверждения своих выводов и прогнозов, для понимания ситуации и предвидения её последующего развития. Общеизвестно, что продажи бывают разными: высокими и низкими, растущими и падающими. Но, что особенно важно для маркетолога в фармацевтической отрасли, они бывают первичными (товар, закупленный дистрибьюторами), затем – вторичными (закуп аптек у дистрибьюторов). Соответственно, вы получаете отчеты дважды: сначала по первичным продажам, затем – по вторичным и анализируете продажи в двух измерениях. В ряде компаний маркетолог отвечает за выполнение плана первичных продаж, а медицинские представители – за выполнение плана по «вторичке». В определённом смысле это разумно, так как маркетолог должен обеспечить наличие препарата на рынке (чтобы было, что продавать) и объяснить, каким образом информировать о нём клиентов. Вторичные же продажи отражают реальную потребность в препарате на рынке, за обеспечение и увеличение которой отвечают медицинские представители. В некоторых компаниях ответственность маркетолога распространяется на вторичные продажи, что представляется более целесообразным, ведь такое целеполагание подталкивает маркетолога к тесному взаимодействию с отделом медицинских представителей. Об огромной важности реального, неформального взаимодействия двух отделов мы скажем позже, а сейчас вернемся к продажам. Что кроется за разницей в цифрах первичных и вторичных продаж? Какие уловки и хитрости могут стоять за цифрами? Как предупредить себя от ошибок в планировании или от «слепого» следования существующей практике? Совершенно очевидно, что в цепочке движения товара от компании до аптечной полки существует промежуточное звено – полка на складе дистрибьютора. И верно то, что определенный запас препарата должен быть «на стоке» у дистрибьюторов. Однако этот запас должен быть чётко выверен рыночной потребностью, чтобы препарат не залежался, был в постоянном движении, с одной стороны, и чтобы его хватило, если он потребуется в неотложном порядке, – с другой. Что стремится сделать менеджер по препарату, отвечающий только за выполнение плана по первичным продажам? – Естественно, обеспечить дистрибьюторов товаром настолько, насколько ему необходимо для выполнения его плана. А там – трава не расти! А если ожидания по первичным продажам (план) слишком высоки и заметно отличаются от плана по вторичке, в силу недальновидного планирования? А если упало потребление, если пациенты стали меньше покупать, если конкуренты пошли в атаку? Если не дорабатывает отдел медицинских представителей? – Правильно, стоки у дистрибьюторов укрупняются, препарат начинает терять срок реализации. Очевидно, что срок годности лекарств – наиважнейшая категория при их продаже! Сначала затаривание не так заметно, но потом, по мере накопления товара, проблема начинает расти как снежный ком и бить по недальновидному менеджеру по препарату. Дистрибьюторы начинают закупать меньше, жаловаться на большие стоки, требовать возможности вернуть препарат производителю. Всё это приводит, в конечном итоге, к потере денег компанией. «Надо быть осторожнее и заказывать с минимальным запасом», – могут сделать вывод отдельные маркетологи. Давайте посмотрим на этот вопрос с другой стороны. Недостаток в стоках также чреват проблемами, при этом, в стратегической перспективе, возможно, даже бо́льшими, так как в силу невозможности осуществить поставку препарата по тендеру или при кратно возросшем спросе (например, эпидемия гриппа), компания начинает терять потребителя, конечно, в пользу конкурентов. Одноразовая потеря в фармацевтической отрасли как нигде чревата окончательным переключением с вашего препарата на препарат-конкурент. Вдруг, например, удобство приёма другого препарата окажется выше, о чём покупатель раньше просто не знал? Подытожим. Независимо от зоны ответственности по плану продаж, вы как менеджер по препарату должны хорошо понимать и анализировать продажи, начиная с размера ежемесячных продаж в упаковках по каждому SKU, их динамике – помесячно, поквартально, посезонно(особенно если это сезонный препарат), по годам, а также – по стране в целом и по каждому региону (согласно принятым в компании) и городу, где работают ваши медицинские представители. В обязанность маркетолога входит планирование продаж так, чтобы верно соотносились три параметра: первичные продажи, стоки, продажи вторичные, а также ежедневная, отлаженная коммуникация с отделом медицинских представителей и другими отделами, вносящими свою лепту в движение препарата от компании к покупателю. Выполнить план в одиночку невозможно, нельзя выполнить только «свой план». Если вы сумеете обеспечить успешное совместное плавание – «в одной лодке», – это кратно повысит ваши шансы на успех.