Дэниел Ергин - В поисках энергии: Ресурсные войны, новые технологии и будущее энергетики

Политическая неопределенность, постоянно меняющиеся фигуры во власти, коррупция, угрозы безопасности, непрозрачные и постоянно меняющиеся правила игры, невозможность понять «кто есть кто» и «кто за кем стоит» отпугнули от России многих. «У нас были возможности по всему миру, – сказал генеральный директор Mobil Лусио Ното. – Когда вы зарываете в землю пару миллиардов долларов, обратно их уже не забрать» {21} 21 Interviews with Archie Dunham and Lucio Noto. .

Когда западные компании пришли в Россию и посмотрели на ситуацию вблизи – на условия работы, оборудование, нефтяные промыслы, – они увидели отрасль, которая страдала от десятилетий изоляции и испытывала недостаток в новейшем оборудовании, передовом опыте и вычислительных мощностях. Они признавали, что российские геологи находятся на переднем крае науки, но в России существовал огромный разрыв между «теорией» и «практикой». Они увидели катастрофическую ситуацию на нефтяных промыслах и острую потребность в инвестициях. Западные компании были уверены, что их встретят с распростертыми объятиями, потому что они несут технологии, капитал, передовой опыт и управленческие навыки. Однако российские нефтяники смотрели на ситуацию совершенно иначе. Они гордились достижениями советской промышленности, были уверены в своих силах и в штыки воспринимали любые заявления о несоответствии мировым стандартам. Российская нефтяная промышленность, на их взгляд, не нуждалась в указаниях со стороны относительно того, что делать. Она также не нуждалась в прямом участии иностранных компаний в процессе передачи технологий. Если русским нужны технологии, они могут купить их на мировом рынке у сервисных компаний.

Ни правительство, ни зарождающийся российский бизнес и политические партии не видели оснований для передачи контроля над сколь-нибудь существенными ресурсами западным компаниям. Они могли не соглашаться друг с другом относительно того, кому в конечном счете принадлежат эти ресурсы и кто будет контролировать генерируемые ими денежные потоки, но сходились в одном – это не должны быть иностранцы.

Западным нефтяным гигантам не разрешалось вести деятельность любого масштаба (за одним исключением) в традиционных регионах, на которые в настоящий момент приходились основные объемы добычи, т. е. на «зрелых месторождениях» Западной Сибири. Их допускали в малоосвоенные и труднодоступные регионы, где у них было конкурентное преимущество перед российскими компаниями благодаря наличию новейших технологий и опыта реализации сложных проектов.

Совместно с «Лукойлом» американская компания Conoco начала реализацию проекта в Арктическом регионе. Conoco принесла в Россию знания и опыт, полученные ею на Аляске, где создавались новые технологии освоения месторождений, позволявшие свести к минимуму воздействие на окружающую среду. И, тем не менее, совместное предприятие «Полярное сияние» сталкивалось с бесконечным потоком новых налогов и новых правил и постановлений. Местный глава района, бывший механик по ремонту снегоходов, требовал плату за каждое разрешение. Наконец, Conoco была вынуждена заявить Москве, что она выведет из России все инвестиции, если ей не перестанут предъявлять «внедоговорные» требования {22} 22 Interview with Archie Dunham. .

Гиганты Exxon и Shell отправились на Сахалин, остров длиной 948 км, расположенный недалеко от побережья Дальнего Востока, к северу от Японии, где велась незначительная добыча на суше. Несмотря на существенные технические трудности, потенциал, особенно шельфовых месторождений, был огромен. Хотя область была практически лишена инфраструктуры, необходимой для реализации мегапроектов, она имела ряд важных преимуществ. Сахалин окружало открытое море, и добытая нефть могла напрямую поставляться на мировые рынки.

Exxon стала оператором совместного проекта, в котором также участвовала российская госкомпания «Роснефть», японские компании и индийская национальная нефтяная компания. В ExxonMobil этот проект считался самым сложным из всех, которые когда-либо реализовывались концерном – работа в отдаленном неразвитом регионе, расположенном в субарктической зоне, где постоянно встречаются айсберги, где несколько месяцев в году дуют ураганные ветры, а температуры могут падать до –40 °C и ниже. В таких жестких климатических условиях работы можно было вести только пять месяцев в году. Кроме того, в процессе реализации проекта возникли новые сложности, и инженеры пришли к заключению, что необходимо остановиться и переработать весь проект. Таким образом, с момента задумки в начале 1990-х гг. до «первой нефти» потребовалось 10 лет плюс пять лет, чтобы выйти на полную мощность. Общая стоимость проекта приблизилась к $7 млрд {23} 23 Wall Street Journal, September 27, 2010. .

Проект «Сахалин-2», реализуемый Shell, также стартовал в начале 1990-х гг. и столкнулся с аналогичными проблемами. Он представлял собой самый крупный в мире комплексный нефтегазовый проект, по масштабам и сложности эквивалентный пяти мегапроектам мирового уровня. Огромных усилий потребовало строительство двух магистральных трубопроводов протяженностью 800 км для нефти и газа, пересекающих более тысячи рек и ручьев и участки вечной мерзлоты, которые летом превращаются в болото. Общая стоимость проекта от скважины до доставки нефти и газа на терминал отгрузки превышает $20 млрд.

Лишь одной западной компании удалось закрепиться в основном регионе российской нефтедобычи, Западной Сибири. Компания «Сиданко» была российской компанией второго эшелона, выкупленной группой олигархов в 1995 г. по классической схеме залоговых аукционов. Жемчужиной ее активов была часть Самотлорского месторождения (которое она разрабатывала совместно с ТНК), крупнейшего месторождения нефти в Западной Сибири. В 1997 г. BP купила 10 % акций «Сиданко» за $571 млн. Некоторые члены совета директоров BP считали эту сделку полным безрассудством. Но глава BP Джон Браун заявил, что это был единственный способ получить доступ в Западную Сибирь, а Россия занимала центральное место в стратегии глобального развития BP. Тем не менее он добавил: «Разумеется, это рискованная игра. Мы можем потерять все» {24} 24 John Browne, Beyond Business (London: Weidenfeld and Nicolson, 2010), ch. 8. .

Вскоре оказалось, что оговорка Брауна была гораздо ближе к реальности, чем он мог ожидать. Стали происходить странные вещи. Под прикрытием недавно принятого российского закона о банкротстве в отношении дочерних компаний «Сиданко» начали одна за другой инициироваться процедуры банкротства в находившихся у черта на куличках сибирских судах. Было очевидно, что все эти банкротства сфабрикованы. «Кредиторы» очень ловко использовали положения нового российского закона, чтобы завладеть активами дочерних компаний. Казалось, «Сиданко» вот-вот станет «пустышкой», и BP останется с носом за свои $571 млн.