Саймон Вайн - Успех – не случайность: Законы карьерного роста

Чтобы продемонстрировать общую идею простых циклов, связанных с выживанием, воспользуемся анекдотом:

Однажды к раввину пришел опечаленный прихожанин.

– Ребе, помогите советом! Дети не слушаются, жена донимает! Работа тяжелая, платят мало, к тому же я вот-вот ее и вовсе потеряю. И все это тянется уже второй год! Сил никаких нет больше… Скажите, что мне делать!?

Раввин поразмыслил и написал на листочке бумаги: «ТАК БУДЕТ НЕ ВСЕГДА».

– Уважаемый, повесьте этот листок на стене в кухне, – сказал он прихожанину. – И всякий раз, когда вкушаете пищу, обдумывайте эти слова…

Прошло несколько месяцев. Раввин встречает прихожанина на улице и замечает разительные перемены. Тот бодр, улыбается, красиво одет…

– Ребе, вы не представляете, как вы мне помогли! – кричит прихожанин на всю улицу. – Ваши мудрые слова поменяли все в моем доме и моей жизни!!! Ребе, можно вас попросить о новом совете на будущее!?

Раввин поразмыслил, достал из кармана листочек бумаги, что-то написал, сложил его и вручил прихожанину. Затем поспешно простился и ушел. Прихожанин с нетерпением развернул листок и прочитал: «ТАК БУДЕТ НЕ ВСЕГДА».

Проблемы и неудачи случаются у каждого достаточно часто. Они не только являются частью любого цикла, но и сами организованы в предсказуемые последовательности. Во время его развития большинство людей проходит одни и те же стадии: шок; неприятие; нарастание боли, связанной, как правило, с «обидой»; развитие умения терпеть неизвестность и стрессовые состояния; спад напряжения, разрешение.

Несмотря на то, что это самая неприятная и болезненная часть карьерного цикла, она может вести как к долгосрочному падению, так и к открытию новых перспектив.

Простой совет для таких ситуаций – «будьте терпеливы» – не впечатляет, хотя, пройдя несколько сложных ситуаций или понаблюдав их со стороны, мы понимаем что совет верен, потому что отлично соотносится с эффектом времени. А время, как известно, лечит, к тому же лечит всех без разбора – как достойных, так и недостойных, т. е. и «хороших», и «плохих». Главное – вам необходимо терпение, чтобы продержаться, пока лекарство не подействует.

Время и терпение – союзники страждущих. Они являются главными лекарствами от раздражения, усталости, обиды и зависти, которые сопутствуют многим циклам и особенно циклу создателей.

Троцкий, анализируя приемы Сталина, акцентировал внимание на его мастерстве в использовании времени и терпения. В своих воспоминаниях Троцкий привел несколько эпизодов, в которых Сталин отступил и переждал. Иосиф Виссарионович знал, как дожить до своей победы. Ему не нужно было объяснять суть приписываемой китайцам поговорки: «Сиди на берегу реки и жди, когда мимо проплывет труп твоего врага». Иногда терпеливое ожидание длилось годами, несмотря на то, что ситуация могла бы показаться «унизительной», – например, когда Сталин уже выражал пожелание, чтобы его считали отцом всех побед Гражданской войны, но все еще оставались свидетели, помнящие истинные версии событий. В отличие от большинства людей, проигрывать битву из-за обиды, с точки зрения вождя, было нерационально. Чуть позже очевидцы событий сгинули, и все победы были приписаны ему. Сталин был сильным человеком и, возможно, обидчивым, тем не менее умел пережидать циклы и терпеливо дожидаться своего часа.

Основная сложность заключается в том, что ошибки не только являются следствием различных проблем, но и сами порождают новые сложности и, более того, самостоятельные болезненные циклы. Один из таких циклов омрачает карьеру пассионариев – людей, по своей воле или по назначению возглавляющих проекты. Мы называем такой цикл циклом ошибки созидателей.

Стандартный цикл проекта выглядит следующим образом: сложный этап, связанный с обоснованием проекта, радость начала работы, утомительная рутина, переход на стадию, когда кажется, что конца и края не видно, и только «капитан» верит в успех… В новых проектах частенько повторяется одно и то же: за время их реализации накапливаются ошибки. Неудовлетворенность своими и чужими промахами растет по мере накопления усталости и раздражения, причем как сверху, так и снизу.

И вот руководитель проекта, который все это тащил на своих плечах, начинает обижаться на упреки, даже если они справедливы. Морально поддержать его некому. Обида ожесточает. Не контролируя эмоции, он сжигает последние мосты. В результате его или «уходят», или он сам отказывается от проекта – мол, «насильно мил не будешь». На смену ему приходит новый руководитель. Коллектив против него не настроен, начальник его поддерживает. В итоге проект завершен, «несмотря на провал предыдущего руководителя», т. е. того, кто создал этот проект и преодолел основные тяготы.

…Обратите внимание, как много проектов завершаются вскоре после смены руководства! Это означает, что 90 % было выполнено, однако начавший проект лидер утратил доверие как раз в тот момент, когда успех был не за горами.

…Вспомните описание бунтов на кораблях в старину, которые случались за несколько дней до открытия новых земель. Сегодня подобную экспедицию мы также обозначали бы термином «проект».

На протяжении истории многие из тех, кто придумывал проекты и нес почти все на своих плечах, остались в памяти потомков или отдельно взятого коллектива как виновники серьезных неприятностей. А все потому, что они не поняли главного: проект – это марафон, и не рассчитали силы до финиша, обиделись или утратили энергию для отстаивания своей позиции. Они «сломались» или их погубили и в итоге предали забвению, а не отнесли к числу героев.

Вывод из этого размышления таков: крупнейшая ошибка создателей проектов – неспособность дожить до признания .

В этой книге мы предлагаем не только «наблюдения» описательного характера, но и «наблюдения», которым, по мнению автора, нужно следовать. Мы называем их правилами.

Если вы допускаете существование цикла ошибок созидателей и согласны с его описанием, возникает следующий вопрос: как использовать данное наблюдение, чтобы созидатель достиг победы и признания? Ответ прост и практичен: созидатель должен постоянно напоминать себе, что самое сложное – окончание «проекта». Поэтому вначале, пока существует первичный энтузиазм, он будет добр и щедр ко всем участникам, а не высокомерен, подобно другим начальникам, недавно «получившим погоны» и уверенным в своей способности преодолеть любые проблемы. Укрепив лояльность в период становления, в сложные моменты такой созидатель будет терпелив, предоставляя людям время разрешить возникшие проблемы. Построив отношения с коллективом таким образом, проще довести проект до успеха.