Инна Кузнецова - Вверх! Практический подход к карьерному росту

Я неоднократно наблюдала сопротивление изменениям именно со стороны людей, которые должны были бы помочь начальнику их внедрить. С разных «смотровых площадок» – и как сторонний наблюдатель, и как человек, призванный заменить несправившегося, и в качестве начальника. Во всех случаях ситуация заканчивалась смещением или значительным замедлением по карьере того, кто был выбран на роль «рулевого колеса».

Однажды я получила на руки новый отдел, занимавшийся среди прочего привлечением новых заказчиков для одной из линий серверов. Через несколько дней выяснилось, что дивизион не выполнил план продаж за квартал, и мы стали анализировать причины. Оказалось, что маркетинговые программы систематически отставали от намеченных целей. Во-первых, они были недостаточно сфокусированы. У больших и малых серверов были разные заказчики и разные критерии покупки, но наши материалы не делали между ними различий. Во-вторых, набор тактик (то есть разовых маркетинговых акций, таких как почтовая рассылка или конференция) имел перекос в сторону общей информации о продуктах. Не хватало семинаров или телемаркетинга, позволяющих отобрать потенциально заинтересованных покупателей. Необходимо было очень быстро изменить материалы и перебалансировать кампанию. И тут я столкнулась с жесточайшим сопротивлением, вплоть до саботажа и обмана, со стороны подчиняющейся мне руководительницы отдела маркетинговых программ. К сожалению, впоследствии я узнала, что одной из причин этого было ее желание занять мое место: она необоснованно считала себя кандидатом на мою должность и была очень расстроена, когда меня пригласили из другого дивизиона. Я старалась помочь, объяснить причины своих требований, предложить варианты. Но в конце концов жалею об одном – что слишком много времени дала ей, чтобы себя реабилитировать, искренне веря, что во второй или в третий раз у нее получится лучше. Когда я заменила руководителя отдела, мы за полтора месяца перепланировали работу и добились хороших, измеримых результатов. В этой ситуации я, по всей видимости, была трудным или, по крайней мере, неприятным начальником. Моя подчиненная могла добиться совсем другого результата для обеих из нас, если бы своевременно последовала моим требованиям и внесла изменения в свою работу.

Одной из причин микроменджмента может быть то, что начальник оказался в области, которую плохо знает. Это вовсе не обязательно означает выполнение принципа Питера, гласящего, что в иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности. Люди обучаемы и со временем осваивают новые дисциплины, хотя и необязательно продолжают после этого двигаться вверх в силу возраста, кадровой ситуации в организации или собственных карьерных приоритетов. Но так или иначе, перейдя на новую работу, многие из нас бывают незнакомы с некоторой ее частью. Например, тот, кто успешно занимался продажами и маркетингом программного обеспечения, став генеральным директором линии продуктов, вынужден еще и взаимодействовать с разработчиками, то есть руководить людьми более компетентными в некоторой дисциплине, чем он сам.

Если чувство неприязни основано исключительно на вашем преимуществе в знании предмета, то лучше пересмотреть собственное отношение к ситуации. Можно задать себе вопрос, почему он обогнал вас по карьере, или просто согласиться с тем, что умный и трудолюбивый человек тоже со временем освоит новую работу. Если вы заинтересованы сделать карьеру, а не брюзжать, то ваш лучший ход в этой ситуации – стать советником и помощником новому руководителю.

Человек, осознающий нехватку опыта в области, которой руководит, понимает, что надо учиться – отсюда попытка вашего нового начальника вникать в детали, о которых он вас спрашивает. При некотором отсутствии деликатности с его стороны это воспринимается подчиненными как микроменеджмент, попытка влезать в их дела и излишний контроль.

Я бы последовала рекомендации, которую дала Кати Блэк, глава корпорации «Херст», в своей книжке «Основы Блэк» [10]: обращайтесь с начальником как с маленьким пугливым зверьком. Никаких сюрпризов и неожиданностей – ни плохих, ни хороших, – он должен чувствовать, что контролирует ситуацию. Помогите руководителю хорошо выглядеть перед своим боссом – это поможет установить доверие и укрепить уверенность в себе. Найдите время и способ заранее рассказать о том, что собираетесь предпринять и почему, причем с глазу на глаз, чтобы руководитель не стеснялся задать слишком простой вопрос.

Не стесняйтесь предложить другой, четко обоснованный план действий. Но никогда не спорьте прилюдно, чтобы человек неопытный и, возможно, комплексующий по этому поводу не почувствовал в диспуте угрозы. Станьте тем экспертом, к которому обращаются в трудную минуту, зная, что вы на его или ее стороне.

Наконец, если вы все же получили указание действовать вопреки вашему профессиональному опыту, спросите себя, насколько будет велик возможный потенциальный ущерб. Если вы подведете компанию под нарушение закона Сарбейнз – Оксли, рискнете здоровьем людей или нарушите профессиональную этику – смело звоните в колокола, обращайтесь к юристам или вышестоящему начальству. Но если ущерб не столь драматичен, может быть, стоит вспомнить, что нельзя научиться новому, не совершив ошибок, и признать за начальником это право. Тем более что у навязанного вам решения могут быть причины, пока что невидимые и непонятные вам, например договоренность о компромиссе с другим отделом или грядущая покупка другой компании.

Договорившись о таком плане действий, даже неверном с вашей точки зрения, не машите кулаками после драки. У вас будет время отыграться или совершить свои ошибки, когда вы займете место руководителя. Боитесь, что плохой руководитель свалит свои ошибки на вас? Или что, если его отстранят от должности, вас заденет осколком раньше? Задокументируйте указания под видом вежливого письма, поделитесь вашими опасениями с возможным свидетелем – вашим ментором или представителем отдела кадров, но будьте предельно точны в деталях и логичны в рассуждениях.

Иногда жертвам микроменеджмента дают совет, сводящийся к поговорке «клин клином вышибают». Если начальник хочет быть в курсе всех ваших встреч, то приглашайте его на пять-шесть совещаний в день; если требует ставить его в курс дел по ключевой переписке по основным проектам – копируйте ему десяток сообщений в час. Ему придется читать все это в дополнение к своей основной работе, и интерес постепенно сократится и сойдет на нет.

Выход неплохой, но в нем есть одно скользкое место. Если вы переусердствуете, то создадите себе репутацию человека, неспособного отделить главное от второстепенного, без разбору загружающего почтовый ящик начальства, не умеющего выделить и компактно изложить основное. Так что «вышибать клин клином» следует с оглядкой, и только если вы абсолютно уверены, что микроменеджмент не вызван желанием что-то изменить непосредственно в вашей работе.