Инна Кузнецова - Вверх! Практический подход к карьерному росту

Иногда эти факторы становятся заметными на ранних фазах карьеры, но в то время их влияние не так критично, однако может стать проблемой позже. Например, неумение строить отношения с коллегами или привычка нарушать доверие, пересылая, например, конфиденциальную (с точки зрения личных дискуссий, а не секретов компании) переписку начальнику, часто не мешают продвинуться на пару уровней. Тем не менее раньше или позже, в зависимости от культуры организации, эти огрехи стиля станут барьером для следующего повышения. Проблемы в управлении начнут сильнее сказываться на результатах, например, многие сильные игроки не захотят работать под началом человека, не умеющего хранить секреты или срывающегося на коллег.

Особо стоит поговорить о качествах, помогающих стать лидером на ранних стадиях карьеры, но теряющих свою актуальность и даже мешающих по мере продвижения. Например, обратной стороной высокой технической компетентности может стать неумение слушать других или нежелание концентрироваться на менее интересных областях работы, таких как стратегическое и бюджетное планирование. А амбициозность, желание добиться поставленных перед вами целей, выгодно выделявшие вас среди молодых специалистов, могут сделать вас плохим партнером для других руководителей, когда дело дойдет до совместной работы. Нам свойственно прибегать к проверенным средствам, к тому, что хорошо помогало раньше. Но иногда мы не замечаем, что ситуация радикально изменилась и пора «менять колеса»: несколько по-другому расставлять акценты, реже пользоваться испытанными методами и осваивать новые. Каждый раз, когда вы выходите на следующий уровень, требования меняются, и не все осваивают науку настройки стиля поведения вместе с переходом.

Расскажу о ряде факторов, вызывающих «схождение с рельсов», на примере личных наблюдений.

Знакомая, работающая с психически больными, описала как-то интересного пациента. Во время войны во Вьетнаме он служил летчиком и по ошибке посадил самолет в аэропорту противника – последовали плен, пытки, увечья, освобождение и возвращение домой. И вот сорок лет спустя все, о чем мог говорить старик, – это о той своей глупой ошибке, он сводил к ней любой разговор.

Есть люди, ломающиеся после первой неудачи, даже не столь драматичной, как попадание в плен по собственной вине. Плохо пошедший на рынке продукт, разработанный под их руководством, или расстроившаяся сделка по покупке компании могут стать причиной, которая навсегда поставит крест на возможности идти дальше. Нередко такие люди заводятся с пол-оборота, стоит лишь упомянуть больную тему.

Тем не менее нужно помнить, что если вы совсем не совершаете ошибок, если вам всегда везет и все получается с первого раза, значит, вы не очень рискуете, упускаете возможность выйти за пределы своей зоны комфорта. В самом факте совершения ошибки нет ничего страшного, если она не фатальна. Главное – снова встать на ноги, сделать выводы, признать, что вы что-то сделали не так, выучить урок на будущее и заставить себя идти дальше.

Очень хороший совет о том, как правильно пройти через ошибку, дал мне коллега по индустрии, работавший над ребрендингом Марты Стюарт [12]после ее тюремного заключения, – мы вместе выступали на «круглом столе» в Колумбийском университете.

– Когда знаменитость попадает в беду по собственной вине, – сказал он, – то любой, даже начинающий сотрудник отдела связей с общественностью скажет, что надо сделать три вещи: замолчать, прекратить публичные выступления и как можно скорее отправиться отбывать наказание.

Смысл этого совета заключается в том, чтобы, во-первых, не подливать масла в огонь: чем меньше обсуждают произошедшее, тем быстрее оно забудется. Во-вторых, дать понять коллегам, руководителю и всем вовлеченным сторонам, что вы поняли и признали свою вину. Никому не приятно работать с человеком, не видящим бревна в собственном глазу, да и какой смысл продолжать говорить об ошибке, если вы ее открыто признали? В-третьих, чем быстрее вы отбудете наказание, тем скорее вернетесь победителем и восстановите утраченное доверие. В данном случае вместо наказания как такового речь пойдет о том, чтобы переделать работу, по-новому сделать другой проект или, будучи вынужденным уйти на менее престижную работу, показать результаты там.

Я также всегда советую людям, признавшим, что они совершили ошибку и решили работать над ней, «подать сигнал». Например, человек повел себя грубо, не посчитался с коллегами, понял, что был неправ, и теперь собирается изменить линию поведения. Если это произошло в результате беседы с начальником или работником отдела кадров, дайте им знать, что вы «начинаете новую жизнь с понедельника» – пошлите сообщение или позвоните и поблагодарите за совет. Это тяжело, потому что оставляет синяки на самой нежной части тела – нашем эго. Тем не менее такой шаг четко обозначит временную границу. Вы также дадите коллегам знать, что оценили их совет и работаете над улучшениями. В результате они подсознательно будут искать в вашем поведении знаки изменения к лучшему, а не подтверждение нелестного мнения, которое о вас сложилось раньше.

Однажды я работала под руководством С., который бывал столь несдержан в словах под воздействием стресса, что я всерьез подумывала о смене работы. Видимо, чаша терпения переполнилась у многих, потому что однажды мне позвонил сотрудник отдела кадров, пожелавший расспросить о стиле поведения начальника: на него стали поступать жалобы. Через некоторое время С. собрал команду, включая подчиненных всех уровней (он руководил несколькими десятками человек), и сказал, что хотел бы принести нам извинения и поблагодарить за терпение. Он работает над более спокойным стилем поведения, стал заниматься различными техниками управления стрессом и, главное, просит дать ему знать, если мы не заметим улучшений. Такой шаг требует мужества и выдержки. Хорошо помню свою реакцию на его слова: я подумала, что готова если не полностью простить произошедшее, то, по крайней мере, начать нашу совместную работу с чистого листа. Стоит отдать С. должное – я никогда больше не слышала из его уст неподобающей лексики, он научился слушать других и, даже если не сразу и не до конца, во многом улучшил свой стиль общения с подчиненными.

Стиль управления сильно зависит от ситуации: опытности подчиненных, требований руководителя, положения в бизнесе. Например, более опытная команда будет работать лучше в ситуации большей свободы, молодые и новые сотрудники могут требовать большего внимания и обучения в процессе, а кризисная ситуация заставляет предпринимать более решительные действия. Во время атаки приказы не обсуждают, но вряд ли кому-то захочется работать в отделе, постоянно живущем по армейским законам.