Глеб Архангельский - Работа 2.0: прорыв к свободному времени

– Все записи в календарях, за исключением встреч, помеченных галочкой «частная», доступны коллегам в соответствии с корпоративной политикой, регулирующей, кто и чьи календари может видеть, редактировать, назначать встречи в них напрямую и т. п.

– При ведении календарей используется единый стандарт внесения информации: цветовая разметка встреч, ключевые слова в названиях, использование вложений (повестка совещания, схема проезда на внешнюю встречу).

Такая система дает существенный прирост управляемости для руководителей и удобства работы для всех. Всегда видно, кто чем планирует заниматься и где находится. Собирая совещание, вы можете легко включить календари необходимых вам людей и выбрать наиболее удобное время (в Outlook даже есть функция автоматического поиска подходящего времени).

При этом речь не идет о тотальном контроле – в соответствии с принципами тайм-менеджмента до 30–40 % рабочего дня (эта цифра может варьироваться для разных должностей) остается нераспланированным: его отводят на отработку неожиданно возникающих обстоятельств.

Рис. 4.Коллективная работа с календарями в «Организации Времени».

При необходимости корпоративный стандарт планирования времени может подразумевать такие полезные опции, как:

– связка планирования в календарях с мобильными устройствами – смартфонами, коммуникаторами и т. п. Находясь на выездной встрече, вы вносите эту встречу в смартфон – и через пару минут она уже в вашем серверном календаре, все сотрудники видят самую свежую и актуальную версию вашего расписания. И наоборот, если кто-то из офиса запланировал вам встречу – через пару минут вы видите ее в своем смартфоне;

– связка планирования с отчетностью. Благодаря экспорту встреч календаря в Word или Excel можно формировать недельные или ежемесячные отчеты, отчеты по проекту одним-двумя кликами мышки. Вся прелесть в том, что создание отчетов не требует писанины, затрат времени и сил сотрудников. В компании «Организация Времени», например, ежемесячные отчеты консультантов по проектам создаются именно так – а это совершенно официальные документы, от которых зависит оплата труда [15].

Рис. 5.Аналитическая выборка из календаря с подсчетом итогового времени по проекту.

Однажды, через год после завершения проекта, мы задали вопрос руководителю проекта со стороны клиента, директору по развитию сибирской производственно-торговой компании: «Теперь, через год, когда акты сдачи-приемки и благодарственные письма давно подписаны, каков реальный сухой остаток?» Ответ руководителя был таким: «Вы знаете, я вспоминаю времена, когда мы жили без мобильных телефонов. Нужно было сообразить, что Коля сейчас в гостях у Феди, а поскольку у Феди нет городского телефона, нужно позвонить его соседу и попросить позвать к телефону Колю… Нашу жизнь без единого корпоративного стандарта ведения общих календарей, прозрачных и понятных, я вспоминаю как раз как жизнь без мобильного телефона. Все эти ежедневники, бумажки, бесконечные созвоны, чтобы назначить встречу, еще больше созвонов, чтобы перенести встречу, накладки и нестыковки в совещаниях… Теоретически так жить возможно, практически – крайне неудобно и неэффективно».

Оцените эффективность.Внедрение корпоративного стандарта планирования и бюджетирования времени помогает высвободить в графике каждого руководителя, в зависимости от должности, порядка трех-шести часов в неделю, уходящих на непроизводительные расходы при планировании и организации встреч. Что эквивалентно примерно 10 % фонда оплаты труда. При этом рост эффективности управления за счет прозрачности времени и трудозатрат составляет от 10 до 25 %.

Чем «дистанционнее» работа компании, тем больше у нее степеней свободы. Люди могут находиться в разных точках пространства и часовых поясах и при этом крайне эффективно общаться с клиентами и деловыми партнерами, тратя меньше сил на непроизводительные перемещения.

Однако более высокая дистанционность требует гораздо более активного поддержания связанности, интегрированности людей между собой. Работая в одной комнате, мы не замечаем, какое огромное количество информационных сигналов мы посылаем друг другу, поддерживая единое информационное пространство.

Чтобы не потерять это единство в онлайн-работе, коммуникациями, информационным обменом нужно осознанно управлять. В корпоративный стандарт тайм-менеджмента обязательно должен входить регламент, регулирующий коммуникации. Вот лишь некоторые вопросы, на которые отвечает такой регламент.

– В каких случаях какие информационные каналы использовать: ICQ, Скайп, e-mail, назначение задачи или встречи в Outlook, телефон, – чтобы минимально нарушить рабочий режим коллеги, но при этом максимально быстро и эффективно обменяться информацией?

– Как регулируется срочность коммуникаций? Например, насколько быстро нужно отвечать на e-mail'ы (и какую частоту проверки почты устанавливать в Outlook), как использовать признак «Важное» в письме (и требует ли такое письмо более срочного ответа)?

– С помощью каких приемов коммуникация делается более удобной и эффективной? Какие ключевые слова использовать при наименовании писем, как форматировать письма, каков должен быть их оптимальный объем?

Стандарт позволяет регулировать степень активности онлайн-коммуникаций. Если в более консервативных компаниях приходится подталкивать сотрудников к электронным формам общения, то в более молодых и динамичных часто встречается обратная проблема: сотрудника просто рвут на части сообщениями по ICQ, электронными письмами и т. д. В такой ситуации стандарт, наоборот, помогает людям выделить для себя спокойное время, в которое их не будут тревожить, что позволит сосредоточиться на приоритетных сложных задачах.

Хорошо построенный стандарт коммуникаций позволяет не только повысить эффективность онлайн-работы, но еще и существенно сократить бюрократический документооборот. Нет необходимости писать служебную записку, если e-mail в компании считается официальным документом, сохраняется на сервере (можно поднять историю в конфликтной ситуации), есть жесткие правила по срокам ответа.

Оцените эффективность.Компаниям, которые ввели стандарт коммуникаций в рамках проекта внедрения тайм-менеджмента, в среднем удавалось сократить бюрократическую переписку на 15–30 %, а в некоторых случаях и до 50–60 %, оставив на бумаге только бухгалтерские, кадровые и тому подобные документы.