Инна Кузнецова - Месяц в небе

К сожалению, чтобы из «СЕО в обучении» стать настоящим СЕО, человеку приходится пройти через немало должностей, проектов, удач и ошибок – начиная с малых, прагматичных и реальных, но куда менее интересных, чем эпохальные бизнес-решения, описанные в брошюрках МВА. И вокруг не выпускники престижной программы с высоким IQ, а обычные коллеги, часто весьма посредственные и неамбициозные, не сумевшие подняться выше рядовых должностей или просто не стремящиеся к этому в силу иных приоритетов в жизни. Мало кто, оказавшись в такой ситуации, не приходит в какой-то момент в уныние и не спрашивает себя: и этого я добивался?

Мне не раз приходилось встречаться с теми, кто не смог выдержать «негламурность» первого этапа. В результате одни разочаровываются в выбранном месте, еще вчера казавшемся идеальным стартом, а другие – в самой идее корпоративной карьеры. Последние часто объясняют перемену устремлений сменой жизненной философии или бессмысленностью потогонно-бюрократической машины крупного бизнеса. Постоянная неудовлетворенность повседневностью заставляет задуматься о переоценке ценностей, а усталость, накопившаяся за годы учебы и первой работы, в сочетании с неоправдавшимися ожиданиями меняет ориентиры.

В результате таких метаний многие меняют компании и после пары перемен понимают, что легкого пути наверх все равно нет – кто-то умеряет в процессе высокие амбиции, а кто-то в конце концов со вздохом принимается за дело. Другие вступают в брак, заводят детей или новые хобби и в итоге несколько остывают к карьерной гонке. Третьи, решив, что лучший путь к вершине – строить пирамиду под собой, а не ползти вверх, открывают собственное дело.

Мне также встречались люди, решившие, что надо вернуться к тому этапу, когда все вокруг нравилось, – к учебе. Такие отправляются получать еще одну специальность. Например, несколько моих одноклассников переквалифицировались в юристов – провели еще несколько лет за партой, а потом отправились все по тому же пути. Оказалось, что жизнь молодого адвоката разворачивается вовсе не так стремительно и захватывающе, как в детективах и сериалах.

Но, разумеется, в конце концов многие проходят этот тяжелый этап. Они остаются в гонке, начинают понимать, как использовать изначальный потенциал, чтобы получать более высокие результаты и стать заметнее. Со временем к ним придут более интересные проекты и карьерный рост.

Тем, кто хочет «сделать что-то» – создать новую технологию или инвестиционный фонд, построить компанию нового типа или улучшить условия труда работающих в индустрии, – приходится легче, чем устремившимся к социальному статусу или доходу. Им несколько реже приходится спрашивать себя, стоит ли гонка пота и риска. Они взвешивают сложности относительно целей, в которые верят, а не просто материального благополучия в виде более дорогой машины или дома в более престижном районе. Их скорее увлекает сам процесс, а не только компенсационный пакет, который они получат в итоге.

В конце концов, на то она и пирамида, чтобы на каждом уровне происходил некоторый отбор и оставалось меньше людей, чем на предыдущем.

Другая западня карьерного роста кроется в разнице между повседневными занятиями на разных уровнях одной и той же профессиональной вертикали. Даже если вам нравится то, чем вы занимаетесь на нынешнем этапе, это еще не гарантия того, что при переходе в старшие слои управления даже внутри своей функции вы будете получать удовольствие от работы. Иногда при росте внутри одной и той же дисциплины род занятий меняется кардинально, переставая радовать, а то и просто приходя в явное противоречие с вашими пристрастиями, навыками и опытом.

Так сильный программист, оказавшийся во главе отдела разработок, пасует перед необходимостью заниматься политическими дискуссиями с отделами продаж и финансов, выбивать бюджет и объяснять гораздо менее компетентным в обсуждаемом вопросе людям преимущества определенных технологий. Он ненавидит это занятие всей душой, с точки зрения начальства плохо справляется с работой, но продолжает мучиться ради материального и карьерного роста.

Проиллюстрируем эту разницу подробнее на примере работы в продажах. Бо́льшая часть людей в этой функции отвечает за прямую работу с заказчиками в странах и регионах на определенной территории – географической области или отрасли в регионе. Они регулярно контактируют непосредственно с клиентами, разбираются в стратегии их бизнеса и в том, какие продукты им могут пригодиться, обсуждают технические детали и спецификации, составляют предложения, подписывают контракты и вступают в переговоры в случае неполучения оплаты. У каждого отдела продаж в стране есть свой начальник, определяющий правила игры и расставляющий игроков по местам. В крупном бизнесе иерархия может идти вверх еще на несколько уровней, скажем, от города к области, от областей – к стране. На каждом следующем уровне руководитель принимает на себя все больше обязанностей тренера, то есть передает навыки, помогает вовремя заменить игроков, лучше их расставить, мотивировать и т. п. Эта ветвь организации продолжает быть «передним фронтом» – начальники более высокого уровня могут лично вести самых крупных клиентов или постоянно общаться с ними, регулярно участвовать в переговорах и процессе продаж. Большинство карьер в региональных, в частности российских, представительствах иностранных компаний идут именно по этой ветке – это традиционное начало пути для всех, кто работает в области сбыта.

При следующем повышении руководитель покидает малый географический регион и начинает отвечать за весь бизнес в крупном регионе (например, в Европе) или в мире. Его работа становится почти полностью «тренерской». Это своего рода качественный скачок: он уже физически не в состоянии поддерживать контакт со всеми своими заказчиками и часто не может даже знать поименно всех членов своей команды.

В бейсболе есть игроки, от которых требуется ряд физических умений, например быстро бегать и хорошо кидать мяч. Есть тренер, чья обязанность – привести имеющихся игроков в лучшую форму и выбрать правильную стратегию игры. И есть управляющий командой, чья роль охватывает деловые элементы процесса: выбор тренера и игроков, организацию тренировок и соревнований вплоть до наличия газировки в раздевалке.

Нередко бывает так, что сам игрок бегает быстро, но других учит плохо. Другими словами, прекрасно умеющий устанавливать отношения, слушать и понимать заказчика специалист не умеет руководить другими специалистами. Региональный руководитель полностью переходит в разряд играющего тренера, а порой и управляющего. Ему надо не только добиваться результатов через игроков в команде, но и создавать условия для их работы – определять систему комиссионных или договариваться о количестве ставок. На одном личном умении продавать далеко не уедешь, гораздо больше зависит от того, как ты подбираешь, учишь, мотивируешь и расставляешь по различным участкам работы сотрудников, как работаешь с другими функциями в штаб-квартире и разбираешься в стратегии бизнеса в целом.