Джулия Моргенстерн - Технологии эффективной работы

Когда я поговорила с Брайаном, первой его реакцией было абсолютное неприятие. Он воскликнул, что это глупо, что он очень редко опаздывает и вообще очень надежный человек. Но чем мы больше говорили, тем яснее становилось для него, что он ведет себя по-разному с людьми, которые выше его по положению, и с людьми, находящимися в подчинении. Нельзя сказать, что речь здесь шла о неуважительном отношении, скорее, о стиле работы и ненадежности. Со своими руководителями он четко выполнял все, что от него требовалось, — вовремя приходил и был чрезвычайно доступен. Но во время переходного периода Брайан оказался ненадежным в отношениях со своими сотрудниками — он все еще пытался определить границы своей новой роли.

Брайан скорее был джазовым исполнителем, чем классическим музыкантом, его главным достоинством была импровизация. Он признался, что для него всегда было трудно придерживаться расписания. Его спонтанный подход к управлению прекрасно работал во время кризисных ситуаций, но был гораздо менее эффективен в стабильные времена. Если Брайан хотел больше находиться вне офиса, ему следовало нанять себе заместителя по производственным вопросам, который бы выполнял ту работу, которую должен был делать он, оставаясь на передовых позициях и решая ежедневные кризисные ситуации на рабочем месте. Это дало бы Брайану возможность более свободно распоряжаться своим временем, что было необходимо для его преуспеяния, а штат его сотрудников получил бы возможность решения мелких проблем, позволяющих продолжать работу.

Но Брайану еще нужно было понять, что появляться вовремя, как и появляться вообще, — это простая вежливость, которую все люди ценят очень высоко. Неважно, каким бы он ни был расслабленным в это время, люди, работающие на него, оценят его пунктуальность и внимание как выражение искреннего уважения.

• Ищите беспроигрышные варианты.Так же, как во время переговоров, сохраните достоинство всех заинтересованных лиц, отыскав решение, выгодное для всех сторон.

• Научитесь распознавать, когда вы просите людей действовать сверх их обязанностей.Быть справедливым не значит, что вы не можете попросить людей помочь в кризисной ситуации или подстроиться под вас, когда это необходимо. Это значит:

а) не злоупотреблять этим правом;

б) контролировать, чтобы все было в порядке;

в) сознавать, что они приносят жертву, и достойно ее оценить.

Напишите им благодарственное письмо, пригласите в кафе, предложите ответную услугу. Когда человек чувствует, что его оценили по достоинству, и дисбаланс приходит в равновесие, он обычно охотно соглашается помочь.

Вы должны возродить здоровые, продуктивные отношения, полезные вам и вашим сотрудникам, победив индивидуализм, самонадеянность, властность, сосредоточиться на шести особенностях умения «ладить с людьми». Эти шесть универсальных качеств и ваша объективность являются надежным средством улучшения любых рабочих отношений.

Даже если все остальное на работе идет хорошо, но у вас плохие отношения с одним или двумя людьми, это может затормозить производительность вашего труда и лишить вас успеха. Не стоит уделять внимания формальностям, лучше подумайте, кто виноват. В вас дело или в них? Постарайтесь понять, что может стоять за поведением, определите проблему и возвращайтесь к работе. Чем лучше вы воспользуетесь рекомендацией ладить с людьми, тем более успешным и ценным работником вы станете.

НАВЫК 8. Учитесь ладить с другими людьми.

Как использовать навык?

Какие из стратегий «принимай к сведению и двигайся дальше» вы намереваетесь использовать?

• Избавиться от шести недостатков.

• Обратить внимание на ваши рабочие отношения.

• Улучшить качества, необходимые для того, чтобы ладить с людьми.

Когда вы собираетесь их применить?

Что, по вашему мнению, будет основным препятствием в применении стратегий?

Как вы будете преодолевать это препятствие?

Каков ваш личный результат после овладения этим навыком?

Мои поздравления!Вам удалось заставить свою работу быть полезной.

В начале книги вы буквально тонули в работе, перегруженные до предела, несчастные, мучающиеся вопросом: «Дело во мне или в них?» Вы работали как в тумане, отчаянно метались от одной задачи к другой, все больше запутывались в клубке проблем, мучаясь от ощущения, что вам его никогда не распутать. Вашей главной целью было стать счастливее и добиться успеха.

Вы усовершенствовали свои навыки, повысили производительность и внутренне успокоились, научившись работать мудро. Постепенно, с практикой вы научились маневрировать на рабочем месте и добились значительных результатов, повышающих ваш доход и доход компании. Одновременно повысилась ваша эффективность, и каждый день вам удается выполнять все более важные и сложные задачи. Более расторопный, мудрый и уверенный в себе — это я о вас. В предыдущих восьми главах вы учились создавать баланс между работой и жизнью, думать как предприниматель, выбирать самые важные задачи, завершать выполнение задач, контролировать незапланированные перерывы в работе, соответствовать скорости перемен, эффективно перераспределять обязанности и ладить с другими людьми.

А теперь я предлагаю вам вернуться к тесту самооценки, который вы прошли в начале книги, и еще раз подсчитать баллы. По той же шкале от 1 до 5 (1 — никогда, 5 — всегда) оцените себя, ответив на следующие четырнадцать вопросов.

Моя новая самооценка

15. Когда вы перегружены работой, вы легко выбираете приоритеты и концентрируетесь на самых важных задачах?

16. Вы быстро беретесь за работу (или позволяете ей долго лежать на столе)?

17. Вы хорошо умеете планировать свои повседневные дела?

18. У вас есть генеральный план на день или на неделю, позволяющий вам держать под контролем вашу работу?

19. Ваша работа организована, ваши бумаги, компьютерные данные, информация о контактах и рабочие материалы хранятся в порядке и под рукой?