Ким Чан - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Сегодня магазин iTunes Music Store предлагает более 700 тысяч песен, а за первый год своего существования продал более 70 миллионов песен; пользователи загружают в среднем по 2,5 миллиона записей в неделю. Согласно оценке Nielsen NetRatings, магазин iTunes Music Store сегодня поставляет 70 % продукции на рынок легально скачиваемой музыки. iTunes, принадлежащий компании Apple, открывает новый голубой океан в области цифровой музыки, одновременно повышая привлекательность другого своего продукта, уже достаточно популярного плеера iPod. В борьбу за рынок начинают вступать и другие компании; задача Apple будет заключаться в том, чтобы сохранить свое положение на растущем массовом рынке и не скатываться до конкурентного бенчмаркинга или до нишевого маркетинга.

Точно так же повела себя компания Cisco Systems, которая создала новый рынок, проанализировав перспективы развития наметившихся тенденций. Началось все с явного и необратимого тренда, дальнейшее развитие которого можно было легко проследить, – всевозрастающей потребности в высокоскоростном обмене данными. Cisco, оценив сложившуюся тогда ситуацию, осознала, что весь мир задыхается от медленной скорости передачи данных и несовместимости компьютерных сетей. Спрос стремительно рос, поскольку, помимо прочих факторов, число пользователей Интернета каждые сто дней удваивалось. Итак, для Cisco стало очевидно, что проблема будет только усугубляться. Разработанные фирмой маршрутизаторы, коммутаторы и другие сетевые устройства призваны создать небывалую ценность для клиентов и предлагали им быстрый обмен данными в идеально состыкованной сетевой среде. Найденное Cisco решение относится одновременно и к области инновации ценностей, и к прорыву в технологии. Сегодня более 80 % всего трафика в Интернете идет через продукцию фирмы Cisco, а ее валовая прибыль на новом пространстве рынка составляет порядка 60 %.

Точно так же поступает и множество других компаний, создающих голубые океаны, увидев перспективу шестого пути . Можно привести пример CNN, создавшей первую круглосуточную, ежедневно работающую всемирную сеть новостей, причиной появления которой стала растущая глобализация. Созданный НВО популярнейший сериал «Секс в большом городе» основывался на тенденции к появлению все большего числа городских женщин, добившихся успеха в жизни и стремящихся найти любовь и выйти замуж уже в зрелом возрасте.

Какие тенденции могут с высокой степенью вероятности повлиять на вашу отрасль? Какие тенденции необратимы, какие имеют четкую траекторию? Как повлияют эти тенденции на вашу отрасль? Можете ли вы с их помощью создать небывалую ценность для клиентов?

Выйдя в своих размышлениях за общепринятые границы конкуренции, вы можете понять, какие можно сделать стратегические шаги в нарушение сложившегося порядка, чтобы реконструировать традиционные границы рынка и создать голубые океаны. Процесс открытия и создания голубых океанов не сводится к предсказанию или упреждению возникающих в отрасли тенденций. Нельзя приравнять его и к процессу внедрения методом проб и ошибок новых бизнес-идей, порожденных умами или интуицией менеджеров. Здесь скорее менеджеры участвуют в структурированном процессе перестройки рыночных реалий фундаментально новым способом. Путем реконструирования существующих рыночных элементов, выходя при этом за границы отрасли и рынка, они смогут освободиться от царящей в алом океане конкуренции на равных. Перспектива шести путей кратко изложена на рис. 3.5.

Теперь мы готовы перейти к процессу планирования вашей стратегии с учетом перспективы этих шести путей . Далее мы рассмотрим, каким образом можно менять процесс планирования вашей стратегии так, чтобы сфокусировать внимание на общей картине и использовать эти идеи при формулировании собственной стратегии голубого океана.

Рис. 3.5.От конкуренции на равных к созданию голубого океана

Теперь вам известны пути создания голубых океанов. Следующая задача такова: как сделать, чтобы в процессе стратегического планирования внимание было сфокусировано на общей картине и чтобы вы могли применить эти идеи при построении стратегической канвы вашей компании и выйти на стратегию голубого океана. Это нелегкая задача. Согласно нашим исследованиям, процесс стратегического планирования большинства компаний прочно привязывает их к алым океанам. Как правило, он привязывает компании к конкуренции на уже имеющемся пространстве рынка.

Представьте себе типичный стратегический план. Начинается он с длинного описания существующих в отрасли условий и позиции компании по отношению к конкурентам. Затем идет обсуждение того, как увеличить свою долю рынка, завоевать новые сегменты или снизить издержки; после этого следуют наброски бесчисленных целей и инициатив. Практически всегда к плану прилагается полный бюджет, а также щедрая порция графиков и бесконечное число таблиц. Кульминацией процесса обычно становится подготовка большого документа, представляющего собой окрошку из информации, полученной из различных частей организации, от сотрудников, которые нередко имеют конфликтующие задачи и плохо налаженную коммуникацию между собой. В ходе этого процесса бо́льшая часть времени, отведенного на стратегическое мышление, уходит у менеджеров на то, чтобы расставить галочки и просмотреть цифры, а не попытаться выйти за существующие границы и получить ясную картину того, как можно оторваться от конкурентов. Неудивительно, что, если попросить компанию изобразить предлагаемую стратегию на нескольких слайдах, редко какая разработка окажется ясной или привлекательной.

Вполне объяснимо, почему лишь очень немногие стратегические планы приводят к созданию голубых океанов или претворяются в действие. Вся эта неразбериха парализует руководство. Редкий работник на нижних уровнях организации имеет хотя бы мало-мальское представление о стратегии. А при более пристальном взгляде выясняется, что большинство планов вообще не содержит никакой стратегии и представляет собой множество надерганных из разных источников ходов, которые по отдельности имеют смысл, однако все вместе никак не складываются в единый четкий курс, который позволил бы компании выделиться на общем фоне, – про избавление от конкуренции уже и речи не идет. Не напоминает ли вам такая картина стратегические планы вашей компании?

Итак, мы подошли ко второму принципу стратегии голубого океана: концентрируйте внимание на общей картине, а не на цифрах. Этот принцип является основным для уменьшения риска, связанного с планированием, – вы можете вложить в процесс разработки стратегических планов массу усилий и времени, но при этом получить только тактические шаги, годящиеся лишь для алого океана. Здесь мы разрабатываем альтернативный подход к существующему процессу стратегического планирования, основанный не на подготовке документов, а на создании стратегической канвы [37]. Результатом этого подхода неизменно становятся стратегии, которые раскрывают творческий потенциал сотрудников, помогая компании увидеть голубые океаны. Они просты для понимания и коммуникации, что способствует их эффективному исполнению.