Ким Чан - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Почему справедливый процесс играет такую роль в формировании отношения и поведения людей? В частности, почему обеспечение справедливого процесса в ходе создания стратегии может привести к успеху или провалу ее реализации? Все эти вопросы в итоге сводятся к интеллектуальному и эмоциональному признанию сотрудников.

Каждый работник в эмоциональном плане ищет признания своей ценности не как «рабочей силы», «персонала» или «человеческих ресурсов», а как человека, к которому относятся с уважением и достоинством и оценивают исходя из индивидуальных качеств, независимо от положения в служебной иерархии. В интеллектуальной плоскости каждый индивидуум ищет признания своих идей; ему необходимо, чтобы его мыслями интересовались, внимательно обсуждали их, и окружающие имели бы достаточно высокое мнение о его интеллекте и обсуждали бы с ним и свои идеи. Такие часто встречавшиеся в ответах на наши вопросы фразы, как «это так со всеми, кого я знаю» или «это каждому хочется почувствовать», а также постоянные ссылки на «людей» или «человека» лишний раз подтверждают мнение о том, что менеджер должен сознавать практически универсальную ценность интеллектуального и эмоционального признания, созданию которой и служит справедливый процесс.

Использование справедливого процесса в построении стратегии тесно связано с интеллектуальным и эмоциональным признанием. В условиях справедливого процесса менеджмент конкретными действиями доказывает свое стремление доверять людям и заботиться о них, а также глубокую веру в знания, таланты и опыт каждого работника.

Когда люди чувствуют признание их интеллектуального потенциала, они охотно делятся знаниями; собственно говоря, они сами хотят производить впечатление и на деле подтвердить высокое мнение о своих интеллектуальных способностях, активно предлагая идеи и обмен знаниями. Точно так же, когда сотрудники испытывают эмоциональное признание, то они на эмоциональном уровне ощущают свою причастность к созданию и воплощению стратегии и готовы приложить все имеющиеся у них силы. В классическом исследовании Фредерика Херцберга (Frederick Herzberg), посвященном мотивации, отмечается, что признание порождает сильную внутреннюю мотивацию, под влиянием которой человек выходит за пределы того, что он должен делать в силу своих обязанностей, и включается в добровольное сотрудничество [51]. Поэтому, поскольку справедливый процесс направлен на обеспечение интеллектуального и эмоционального признания, то в этих условиях сотрудники будут эффективнее применять свои знания и опыт, а также стремиться к добровольному сотрудничеству ради успешного воплощения стратегии компании.

Впрочем, у этого явления есть и оборотная сторона, заслуживающая не меньшего, если не большего внимания: нарушение справедливого процесса и сопутствующее этому непризнание интеллектуальных и эмоциональных достоинств человека. Такой тип мышления и поведения можно описать следующим образом. Когда знания людей не ценятся, то это вызывает «интеллектуальное возмущение», выражающееся в том, что люди не хотят делиться своими идеями и опытом; скорее они будут скрывать свои лучшие замыслы и творческие идеи, не считая необходимым обнародовать их. Более того, они станут отрицать наличие интеллектуальных достоинств и у других людей. Как если бы они сказали: «Вы не цените наши идеи – так мы не ценим ваши, не верим вашим стратегическим решениям и не интересуемся ими!»

Точно так же, если отсутствует признание эмоциональных достоинств сотрудников, то это приводит к озлобленности, нежеланию вкладывать в свои действия энергию; скорее всего, они будут тормозить работу и создавать все возможные препятствия, включая саботаж, как это произошло на честерском заводе Elco. Зачастую недостаток эмоционального признания может подтолкнуть людей к требованиям отказа от стратегий, которые введены несправедливым образом, даже если сами по себе эти стратегии вполне разумные – от них зависит успех компании или же они приносят выгоду и сотрудникам, и менеджменту. Если у людей нет доверия к процессу создания стратегии, то у них не будет доверия и к его результатам. Такова эмоциональная сила справедливого процесса. На рис. 8.2 приводится наглядное изображение этих причинно-следственных потоков.

Рис. 8.2.Последствия наличия и отсутствия справедливого процесса в ходе воплощения стратегии

Преданность, доверие и добровольное сотрудничество – это не просто отношение или поведение. Это неосязаемый капитал. Если есть доверие, люди более уверены в намерениях или действиях друг друга. Если есть преданность, они готовы даже пожертвовать личными интересами ради интересов компании.

Если вы будете расспрашивать о причинах успеха любую компанию, создавшую и успешно реализовавшую стратегию голубого океана, то ее менеджеры прежде всего расскажут вам о том, какую неоценимую роль сыграл этот неосязаемый капитал. А менеджеры компаний, которым не удалось реализовать стратегию голубого океана, точно так же первым делом обратят ваше внимание на недостаток у них этого капитала и то, что именно из-за этого их и постигла неудача. Эти компании не сумели совершить смену стратегии, поскольку им недоставало доверия и преданности сотрудников. Благодаря преданности, вере и добровольному сотрудничеству работников компании получают возможность выделиться на общем фоне скоростью, качеством и согласованностью процесса воплощения стратегии. Именно им удается быстро и с малыми издержками совершить смену стратегического курса.

Вот вопрос, над решением которого бьются все компании: как добиться доверия, преданности и добровольного сотрудничества глубоко в недрах организации? Отделив создание стратегии от реализации, сделать это не удастся. Хотя такой подход и присущ большинству компаний, он является верным признаком медленного и неуверенного внедрения и в лучшем случае механического продвижения вперед. Конечно, традиционные стимулы, власть и деньги – кнут и пряник – способны помочь. Однако они не в состоянии вдохновить человека на то, что выходит за пределы удовлетворения сугубо личных интересов. Там, где отсутствует возможность достоверного мониторинга поведения, остается широкий простор для лености и саботажа.

Обеспечение справедливого процесса позволяет обойти эту дилемму. Организовав создание стратегии в соответствии с принципами справедливого процесса, вы можете с самого начала встроить воплощение в стратегию. Благодаря справедливому процессу люди, как правило, преданно поддерживают созданную в итоге стратегию, даже если она выглядит не лучшим образом или расходится с их пониманием того, что́ является стратегически верным для их конкретного подразделения. Люди понимают, что для построения сильной компании приходится идти на компромиссы и жертвы. Они принимают необходимость краткосрочных личных жертв ради достижения долгосрочных интересов корпорации. Однако это возможно только в условиях справедливого процесса. Каков бы ни был контекст, в котором производится реализация стратегии голубого океана – будь то работа с партнером совместного предприятия с целью аутсорсинга производства комплектующих, переориентация продаж, трансформация процесса производства, перенос центра обработки звонков из Соединенных Штатов в Индию, – эта динамика работает, что мы и наблюдали не раз.