Ким Чан - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

В 1970-х годах, когда в США разразился нефтяной кризис, американские потребители бросились покупать надежные топливосберегающие автомобили, производимые фирмами Honda, Toyota и Nissan (тогда называвшейся Datsun). В мгновение ока японцы стали героями в глазах потребителей. Их компактные, экономичные автомобили создали новый голубой океан возможностей, и спрос опять возрос.

Пока члены «Большой тройки» равнялись друг на друга и копировали друг друга, никто не позаботился о том, чтобы заняться созданием функциональных, компактных, экономичных автомобилей, хотя рыночный потенциал подобного предложения был очевиден. И вот вместо создания нового голубого океана «Большая тройка» оказалась втянута в очередной раунд конкурентных гонок, только на этот раз с японцами; компании «Большой тройки» начали делать большие инвестиции в производство более мелких экономичных автомобилей.

Тем не менее «Большая тройка» по-прежнему страдала от снижения уровня продаж автомобилей; общие потери в 1980 году составили до 4 миллиардов долларов [57]. Chrysler, бывший в «Большой тройке» чем-то вроде младшего братца, пострадал больше всех и избежал банкротства с большим трудом лишь благодаря спешной помощи правительства. Японские производители автомобилей так эффективно создали и освоили этот голубой океан, что американским производителям уже трудно было вернуть себе главенствующее положение; специализировавшиеся на автомобилестроении эксперты всех стран мира подвергли сомнению их конкурентоспособность и жизнеспособность в долгосрочной перспективе.

Пропустим несколько лет и заглянем в 1984 год. Осажденная со всех сторон, находящаяся на грани банкротства, компания Chrysler заявила о выпуске мини-вэна, создав новый голубой океан в автомобильной промышленности. Мини-вэн сломал границу между автомобилем и фургоном, благодаря чему и появился новый вид автомобиля. Недотягивающий размерами до обычного фургона и все же более просторный, нежели автомобиль-универсал или стейшн-вэгон, мини-вэн оказался именно тем средством передвижения, которое нужно было семье, состоящей из родителей с детьми, чтобы поместиться там вместе с велосипедами, собаками и прочими необходимыми вещами. В управлении же мини-вэн был проще, чем грузовик или фура.

Построенный на базе Chrysler-K, мини-вэн был гораздо просторнее обычного автомобиля, но при этом помещался в семейный гараж. Однако Chrysler была не первой фирмой, разработавшей эту концепцию. На чертежных досках сотрудников Ford и GM чертежи мини-вэнов висели много лет, однако фирмы боялись, что этот автомобиль сведет на нет продажи их собственных универсалов. Трудно не согласиться с тем, что они подарили Chrysler золотой шанс. За первый год выпуска мини-вэн стал чемпионом по количеству продаж Chrysler и помог компании восстановить свою позицию крупнейшего игрока «Большой тройки». За три года Chrysler получила 1,5 миллиарда долларов только от продажи мини-вэнов [58].

Успех мини-вэнов способствовал буму внедорожников, автомобилей сегмента SUV (sport utility vehicle), разразившемуся в 1990-х годах и расширившему границы открытого фирмой Chrysler голубого океана. Будучи построены на шасси грузового автомобиля, внедорожники стали следующим шагом от автомобиля к легкому грузовику общего назначения. Вначале они предназначались для езды по бездорожью и перевозки лодочных прицепов, однако очень скоро стали популярны среди молодых семей из-за схожести с обычными автомобилями, увеличенного по сравнению с мини-вэном пассажирского и грузового пространства и удобной внутренней отделки в сочетании с повышенной функциональностью привода на четыре колеса, возможностью буксировки и надежностью. К 1998 году уровень продаж новых легких грузовых автомобилей (мини-вэнов, внедорожников и пикапов) вырос до 7,5 миллиона, почти сравнявшись с 8,2 миллиона продаж новых автомобилей [59].

Как свидетельствует история, GM и Chrysler к моменту создания голубых океанов были уже сложившимися организациями. При этом по большей части их океаны не основывались на технологических инновациях. Лежавшая в их основе технология была доступна всем вокруг; даже революционный конвейер Ford существовал в США еще раньше в отрасли, производившей фасованное мясо [60]. Привлекательность автомобильной промышленности постоянно росла, падала и снова росла во многом благодаря стратегическим шагам, связанным с голубым океаном. То же самое можно сказать и о тенденциях роста и увеличения прибыли в компаниях этой отрасли. Прибыли и рост были во многом завязаны на голубые океаны, которые этим компаниям удавалось или не удавалось создать.

Практически все эти компании заслужили долгую память благодаря постоянно создававшимся ими голубым океанам. Так, компания Ford временами испытывала значительные трудности, однако ее бренд и по сей день сохраняет известность во многом благодаря модели Т, которая была создана сто лет назад.

Теперь давайте рассмотрим компьютерную индустрию, поставляющую основной компонент рабочей среды по всему миру. Американская компьютерная индустрия зародилась в 1890 году, когда Герман Холлерит (Herman Hollerith), стремясь сократить процесс записи и анализа данных при переписи населения в США, создал табулятор, работавший с перфокартами. Табулятор Холлерита позволил закончить обработку данных на пять лет быстрее, чем при предыдущей переписи.

Вскоре после этого Холлерит перестал заниматься переписью населения и основал Tabulating Machine Company (TMC), которая продавала свои табуляторы правительственным учреждениям США и других государств. В то время в сфере бизнеса настоящего рынка для табуляторов Холлерита не было: данные обрабатывались с помощью карандаша и гроссбуха – просто, дешево и надежно. И хотя табулятор Холлерита работал очень быстро и точно, он был дорог и сложен в использовании, а кроме того, требовал постоянного профилактического обслуживания. После истечения срока действия патента Холлерит столкнулся с другими конкурентами, затем его ожидала еще одна неприятность – правительство США отказалось от сотрудничества с ТМС из-за высоких цен. В итоге Холлерит продал компанию, которая была объединена с двумя другими, и в 1911 году на их базе возникла CTR.

В 1914 году табуляторный бизнес CTR продолжал оставаться мелким и неприбыльным. Пытаясь изменить ситуацию, CTR обратилась за помощью к Томасу Ватсону (Thomas Watson), который ранее был одним из руководителей National Cash Register Company. Ватсону удалось увидеть, что на табуляторы существует огромный потенциальный спрос, поскольку с помощью этих машин компании могли бы значительно улучшить ведение товарного и бухгалтерского учета. Более того, Ватсон осознал, что громоздкая новая техника была слишком дорога и сложна для организаций, которые до тех пор прекрасно обходились карандашами и гроссбухами.