Гарри Каспаров - Шахматы как модель жизни

Первый закон термодинамики гласит, что в замкнутой системе общее количество энергии величина постоянная, и если мы увеличиваем энергию в одном месте, то теряем такое же ее количество в другом. Энергию нельзя создать из ничего или полностью уничтожить; ее можно лишь перенести из одного места в другое или перевести из одного вида в другой.

На шахматной доске мы пытаемся нарушить этот закон: создаем энергию «из ничего» и даже… новый материал! Когда пешка достигает противоположной стороны доски, ее можно превратить в любую фигуру, даже в ферзя (естественно, нельзя иметь двух королей: «многоженство» в шахматах допускается, но монархия абсолютна!). Кроме того, повышение энергетики наших фигур не всегда происходит за счет снижения энергетического уровня позиции соперника. При типичной игре с атаками и контратаками оба шахматиста выстраивают свои войска так, чтобы повысить уровень их активности.

Качество нашей позиции безусловно повышается, если каждое «шахматное превращение» проходит успешно. Так, в обмен на время — скажем, на два хода — я могу поставить своего коня на очень сильную позицию. С другой стороны, когда я жертвую пешку, соперник должен потерять ход или два, чтобы ее взять.

Сходным образом может рассматривать свое «игровое поле» и компания. Преимущество в денежных средствах (материал) позволяет инвестировать их в разработку новых товаров, модернизацию производства, рекламу или обучение персонала. Оценка активов конкурентов помогает нам найти диспропорции, которыми можно воспользоваться. Даже если конкурент доминирует по многим параметрам, мы можем развить собственную позитивную диспропорцию. Определив слабые места в позиции наших конкурентов, мы должны попытаться перестроить свою позицию таким образом, чтобы получить преимущество.

Стратегия в «войне браузеров»

Выражение «война браузеров» находилось в широком употреблении в конце 90-х годов, когда компании Netscape и Microsoft воевали за долю интернет-рынка. Браузер (или веб-обозреватель) Netscape Navigator был первым и лучшим, в то время как Microsoft Explorer находился далеко позади во всех отношениях. Его ранние версии были довольно посредственными, поэтому Navigator имел большую и прочную клиентскую базу.

Компания Microsoft разработала мастерскую «стратегию разменов». Она имела негативные диспропорции по таким критериям, как качество продукта, пользовательская база и популярность бренда. Но война велась не между браузерами, а между компаниями, и здесь Microsoft имела явные позитивные диспропорции по отношению к Netscape. Во-первых, благодаря успешным продажам своих офисных пакетов и операционной системы Windows она обладала подавляющим преимуществом в финансовых ресурсах. Во-вторых, она имела преимущество в размещении продукта, так как могла продавать свой браузер в комплекте с другими популярными программами. Если вы приобретали Windows или Office, браузер от Microsoft тоже устанавливался на вашем компьютере.

Microsoft не просто включала браузер в другие свои программы. Располагая огромными средствами, компания могла бесплатно раздавать его всем желающим. Это был грубый, но чрезвычайно эффективный обмен материала на позиционное преимущество, который дал превосходный результат. Кроме того, компания вложила немало денег в усовершенствование самого браузера Explorer, но не это было самым важным фактором в ее конкурентной борьбе с Netscape Navigator… Куда менее крупная компания Netscape видела, что происходит, и пыталась догнать уходящий поезд, обвиняя Microsoft в нечестной конкуренции и обращаясь во всевозможные суды. Но она не могла раздавать свой главный продукт бесплатно и одновременно поддерживать его высокое качество. Ее попытки продавать Navigator в комплекте с другими программными пакетами бледнели по сравнению с популярностью Windows, захватившей 95% рынка персональных компьютеров. За два года Microsoft увеличила рыночную долю своего браузера с 10% до 80% и продолжала набирать очки, пока все конкуренты не оказались полностью вытесненными на обочину.

Успех, достигнутый Microsoft в борьбе с Netscape за счет подавляющего материального преимущества, можно с известной натяжкой сравнить с противостоянием США и СССР в период «холодной воины». Неуклонно наращивая военные расходы, США в конце концов довели до банкротства неуклюжую плановую экономику СССР.

Любопытно, что не так давно «война браузеров» возобновилась. Не имея достойных конкурентов, компания Microsoft пренебрегла развитием своего браузера, и в итоге его превзошел по качеству браузер Firefox. Компьютерные вирусы, назойливая интернет-реклама и шпионские программы — все эти потребительские проблемы возникли для Microsoft слишком быстро, и ее браузер оказался более уязвимым для новых угроз. К тому же агрессивная тактика Microsoft по бесплатному распространению своего браузера вместе с другими программами в конце концов была успешно оспорена в суде, что затруднило дальнейшее продвижение Microsoft Explorer.

Браузер Firefox, созданный компанией Mozilla (частично выросшей из остатков Netscape), представляет собой сравнительно небольшой проект с открытым кодом источника и не имеет таких коммерческих возможностей распространения, как продукты Microsoft. Но между 2006 и 1998 годами есть одно важное различие: повсеместное распространение Интернета. Люди, впервые пользующиеся Интернетом, представляют весьма незначительный сегмент рынка. В наши дни новые программы принято скачивать из Интернета, и Firefox достаточно лишь веб-сайта. Когда я писал эти строчки, количество загрузок приближалось к 200 000 000. Такой способ распространения продукта частично нейтрализовал преимущество Microsoft, а в сочетании с превосходным качеством это позволило Firefox отхватить большой кусок от рыночной доли Explorer, по большинству оценок, достигающий 10%. Неслучайно впервые за последние годы Microsoft пришлось вносить серьезные изменения в новую версию своего браузера.

Любые перемены имеют свою цену

Диспропорции нужно учитывать и в нашей собственной позиции, а не только в сравнении с позицией соперника. В шахматах принято говорить о «гармоничной позиции». Она гармонична, если фигуры хорошо взаимодействуют друг с другом и расстановка сил согласуется с нашими стратегическими целями. Диспропорции неизбежны, но мы можем попытаться их сбалансировать. В бизнесе успешная координация затрудняется с увеличением количества активов. Это хорошо демонстрируют крупные корпоративные слияния последнего десятилетия. В 2001 году корпорации Time Warner и AOL заключили рекордную сделку по своему объединению, но теперь инвесторы рассматривают вопрос об их разделении. «Больше» не всегда значит «лучше», особенно если в итоге происходит ухудшение координации.