Генри Киссинджер - Годы в Белом доме. Том 2

Но если я был уверен в поддержке со стороны Никсона, то совершенно не мог так сказать об остальном правительстве. Риск любых переговоров в большом бюрократическом механизме состоит в том, что те, кто исключен из этого, могут всегда заявить, что сделали бы все лучше, и чем меньше кто-то вовлечен в дело, тем больше подвергается искушению критики. Не подключенные к процессу взаимной притирки могут подчеркнуть максимальные цели; не будучи в курсе препятствий, могут списывать каждую уступку на отсутствие твердости или умения вести переговоры. Методика, которую я изобрел, усиливала решительность на переговорах, но затрудняла очень сильно выработку консенсуса по поводу результата переговоров.

И потом, существовала проблема овладения той или иной темой. У меня был слишком небольшой аппарат для того, чтобы вести одновременно два вида переговоров. Контроль над межведомственным аппаратом служил в качестве дополнительной поддержки. Он позволял мне использовать бюрократическую систему, не раскрывая наши цели. Я, бывало, выдавал как плановые задания те вопросы, которые на самом деле были предметом переговоров. В таком духе я мог узнавать мнение ведомств (как, впрочем, и необходимые справочные материалы) без формального «согласования» моей позиции с ними. То, что я предлагал Добрынину, отражало аппаратный консенсус, и было, вероятно, тверже, чем была бы официальная позиция на переговорах. Это объяснялось тем, что ведомства обычно занимали более жесткие позиции на межведомственных встречах по планированию работы, на которых можно получить репутацию радетелей бдительности без какого-либо риска, чем во время подготовки к конференции, в которой всегда найдутся ведомства, имеющие большую заинтересованность в успехе.

Такого рода чрезвычайные процедуры президент сделал по существу необходимыми, потому что не только не доверял своему кабинету, но и не хотел отдавать его членам прямые распоряжения. Никсон опасался утечек и уклонений при установлении строгой дисциплины. Но он был настроен решительно добиваться своих целей; таким образом, он поощрял процедуры, которые вряд ли стали бы рекомендовать в учебниках по государственному управлению и которые работали тайно, а не напрямую в рамках существующих структур. Это действовало деморализующим образом на бюрократию, и она, будучи отрезанной от процесса, реагировала особым подчеркиванием независимости и своеволия, что заставляло Никсона обходить ее в первую очередь. Но это срабатывало; получался тот уклончивый сорт кропотливого планирования и четкой артикуляции, от которых зависит успешная политика. В 1971 и 1972 годах эти методы привели к прорывам в вопросе об ОСВ, открытии Китаю, соглашении по Берлину, встречах на высшем уровне в Пекине и Москве без каких бы то ни было осечек. Результаты следовало судить по их заслугам, хотя признаю, что цена была уплачена в соответствии с достижениями, и не считаю, что это следовало бы повторить. В случае с ОСВ официальные переговоры шли на основе требуемых периодических президентских указаний. Отсюда, я знал мнение ведомств как в виде абстрактного планирования, так и в отношении к конкретным переговорам. Было совершенно очевидно, что давление в пользу заключения соглашения только по одной ПРО нарастало внутри самого правительства. Несколько членов переговоров по договору ОСВ открыто отстаивали это. Представитель Министерства обороны договорился бы об одном соглашении по ПРО, если бы была увязка с замораживанием только одних тяжелых ракет, оставив все остальные ракеты не замороженными. Джерард Смит ратовал за запрещение ПРО или защиты органов национального командования в обмен на некоторые ограничения не уточненных видов наступательных вооружений, но такой подход с точки зрения использования козырей затруднял проталкивание любой программы ПРО в конгрессе, который не очень-то хотел тратить деньги на то, что подлежало бы демонтажу. Государственный департамент склонялся к соглашению об одной только системе ПРО, но был не очень-то готов настаивать на этом. Короче говоря, если бы мне удалось добиться успеха в увязке договора по ПРО с замораживанием всех стратегических ракет, я был бы весьма уверен в своих позициях, потому что добился бы большего, чем отстаивали ведомства.

С Берлином было намного сложнее управляться. Юридические позиции формировались на протяжении десятилетий Берлинского кризиса. Обремененные наслоениями традиций и с трудом достигнутого консенсуса, они не могли быть просто изменены президентским решением. Наша политика должна была вырабатываться по согласованию с тремя союзниками, ни один из которых не позволил бы прежним обвинениям о вмешательстве со стороны США встать на пути обвинения нас в излишней гибкости.

Продвигаться дальше без полной поддержки со стороны Брандта было невозможно, а для этого мне необходимо было встретиться с близким советником Брандта Эгоном Баром. Но в какой-то момент переговоры с Советами должны завершаться на форуме четырех великих держав. Поэтому мне также было необходимо заручиться сотрудничеством со стороны нашего посла в Бонне Кеннета Раша, который в силу занимаемой должности вел официальные переговоры по Берлину с нашей стороны.

Раш занял посольскую должность через частную промышленность; его последним важным постом была должность президента и директора корпорации «Юнион Карбайд». Никсон знал его, потому что он преподавал в юридической школе Университета Дьюка, хотя в то время он не встречался с Никсоном. Он был близким другом Джона Митчелла, в то время генерального прокурора. Это оказалось одним из лучших назначений Никсона. Спокойный, обладающий аналитическим умом, вдумчивый, Раш вел сложную роль в Бонне весьма тонко и умело.

Проблема Бара была схожа с моей. Ему приходилось иметь дела с переговорами, о которых не знало Министерство иностранных дел. С учетом давних бюрократических традиций в Германии это было гораздо труднее осуществлять в Бонне, чем в Вашингтоне. Ни один нормальный канал связи не казался заслуживающим достаточного доверия. Не мог Бар и просто прибыть в Вашингтон под тем или иным предлогом, не вызвав имевших место в прошлые годы споров относительно его юрисдикции. Государственный департамент стал бы настаивать на участии в наших беседах, а западногерманское Министерство иностранных дел попросило бы направить ему отчет. Для того чтобы обойти все эти проблемы, я отправил курьера в Бонн 27 января с личными письмами Бару и Рашу. Я сказал Бару, что мы готовы принять предложения канцлера ускорить переговоры по Берлину; следовательно, настоятельно необходима наша с ним встреча. Я рассчитывал, что он прибудет, имея полные полномочия от канцлера. В качестве открытой цели его поездки я дал инструкции курьеру передать приглашение вице-президента (в качестве председателя национального космического совета) принять участие в запуске космического корабля «Аполлон-14» на Луну 31 января 1971 года. Прими Бар это предложение, я принял бы участие в этом мероприятии, а затем организовал бы его перелет в Нью-Йорк, и мы могли бы переговорить в самолете. Бар немедленно принял предложение, отправившись в Вашингтон в течение 24 часов. Там я уклонился от встречи с ним, а встретился во время перелета на мыс Кеннеди 30 января.