Генри Киссинджер - Годы в Белом доме. Том 1

Коль скоро Никсон назначил сильную личность, эксперта по внешней политике, советником по национальной безопасности, соперничество между государственным секретарем стало неизбежным, хотя я не понимал этого с самого начала. Два поста уже сами по себе несут в себе соперничество, если оба назначенца стремятся играть главную политическую роль. Есть все стимулы для противоречий. И действительно, если бы они сговорились, то не было бы необходимости ни в одном из них. Хотя я так и не думал в то время, но убедился в том, что любой президент должен делать государственного секретаря своим главным советчиком и использовать советника по национальной безопасности преимущественно в качестве старшего администратора и координатора, чтобы быть уверенным в том, что каждая важная точка зрения услышана. Если же советник по безопасности становится активным в разработке и формулировании политики, он должен будет неизбежно уменьшить роль государственного секретаря и снизить его эффективность. Иностранные правительства в замешательстве, и это в равной мере опасно при возможности настраивать одну часть нашего правительства против другой. Государственный департамент оказывается деморализованным и становится в какой-то степени зашоренным, с узкими взглядами. Если президент не доверяет своему государственному секретарю, он должен его сменить, а не контролировать его при помощи личного помощника. В Администрации Никсона ведущая роль госсекретаря оказалась невозможной из-за недоверия Никсона к аппарату государственного департамента и из-за его взаимоотношений с Роджерсом, из-за неопытности Роджерса и из-за моих собственных строгих принципов. Понятная настойчивость Роджерса иметь прерогативу для его ведомства осложняла проблему и, как ни странно, вела к ослаблению его позиции. В бюрократическом споре сторона, не имеющая никакого другого аргумента, кроме своего иерархического права, по всей вероятности, потерпит поражение. Президенты прислушиваются к советникам, в чьем мнении, как они полагают, они нуждаются, а не к тем, кто настаивает на том, чтобы их выслушивали в соответствии с организационной структурой.

Помимо этих причин, напряженность в политическом механизме Никсона создавалась благодаря действительной разнице в видении перспектив со стороны госсекретаря и с моей стороны. Роджерс был на деле гораздо способнее, чем его рисуют; у него был острый аналитический ум и много здравого смысла. Но его видение перспективы имело тактический характер; как юрист, он был подготовлен для дел с вопросами по мере их возникновения «по существу». Мой подход носил стратегический и геополитический характер. Я старался соотносить события одно с другим, создавать стимулы или давления в одной части мира, чтобы оказывать влияние на события в другой его части. Роджерс чутко настраивался на требования конкретных переговоров. Мне же требовалось накопить нюансы для долгосрочной стратегии. Роджерс был озабочен непосредственной реакцией в конгрессе и средствах массовой информации, что входило до какой-то степени в сферу его компетенции как главного представителя по вопросам внешней политики. Меня же больше беспокоили результаты того, что предстояло через несколько лет. Отсюда неизбежно, что Роджерс должен был бы рассматривать меня как эгоистичного педанта, вылавливающего блох, разрушившего его отношения с президентом. Я был склонен рассматривать его как равнодушного неофита, угрожавшего разрушить наши тщательные внешнеполитические разработки. Взаимоотношения неизбежно должны были ухудшиться. Будь мы оба чуть умнее, то поняли бы, что лучшим образом послужим нашей стране, если бы уладили наши разногласия и поддержали друг друга. Это уменьшило бы склонность Никсона к манипулированию напряженностью, что он сам создавал, но чего сам и опасался. Но все наши попытки встретиться регулярно проваливались. Роджерс был слишком гордым человеком, я интеллектуально слишком высокомерный, и мы оба были настолько беззащитными, что не могли принять курс, который помог бы нам избежать многих ненужных страданий и бюрократической головной боли.

Но ничто из этого не представляло бы какой-то решающей разницы, если бы Никсон и Роджерс были на самом деле такими близкими, как они, возможно искренне, верили в то, что они действительно близки. Обязательно предпосылка, которая должна быть присуща госсекретарю, – это полное доверие со стороны президента. Успешные госсекретари, такие, как Дин Ачесон или Джон Фостер Даллес, все устанавливали очень близкие рабочие отношения со своими президентами. Те же, кто стремился соревноваться со своими президентами, подобно Роберту Лансингу или Джеймсу Бирнсу, вскоре теряли либо влияние, либо свое место. Ачесон часто подчеркивал, что, считая возможным активно не соглашаться с президентом Трумэном, он никогда не ставил его в положение, которое могло бы казаться испытанием на прочность его авторитета, и никогда он не вступил бы в заговор с другими членами кабинета, чтобы оказать давление на президента. Президенту нужен аргументированный совет, но ему также требуется эмоциональная поддержка. Он должен знать, что его советники сильны и уверены в себе, но он также должен ощущать, что они также имеют сострадание к изолированности и ответственности его положения и не станут по своей воле добавлять что-то к его психологической нагрузке. Именно этого неосязаемого элемента и не было во взаимоотношениях Никсона с его первым государственным секретарем, частично по причинам, которые существовали во времена, предшествовавшие Администрации Никсона. Сама по себе большая близость между ними в прежние времена не дала возможности Роджерсу действовать в соответствии с этой истиной, а Никсону признать это.

Совсем иными были отношения с другим высшим членом кабинета в области внешней политики – министром обороны Мелвином Лэйрдом. Как и в случае с госсекретарем, я несколько дней ходил под впечатлением, что кто-то еще стоит в очереди на эту работу, полагая, что сенатор Генри М. Джексон примет предложение новоизбранного президента. А когда тот отклонил это предложение, меня проинформировали о решении г-на Никсона в пользу Мела Лэйрда; со мной не консультировались.

Я встретился с Лэйрдом на конвенте Республиканской партии 1964 года. Он был председателем комитета по выработке партийной платформы и умело переиграл силы Рокфеллера. Позднее я внес свой вклад в составленный им сборник сочинений по вопросу о консерватизме [5] Melvin R. Laird, intro., The Conservative Papers (Garden City, N. Y.: Anchor Books, Doubleday & Co., 1964). (Лэйрд Мелвин Р. Консервативные материалы ). . Мел Лэйрд был профессиональным политиком, он говорил языком, который был понятен Никсону. У Никсона не было психологических оговорок или старых счетов, которые надо было бы сводить со своим министром обороны. Работая в подкомитете по обороне комиссии палаты представителей по бюджетным ассигнованиям в течение большей части из 16 лет пребывания в конгрессе, Лэйрд очень хорошо знал свой предмет еще до прихода на новый пост. И у Лэйрда были важные сторонники. Сохраняя влияние в конгрессе, особенно благодаря своей дружбе с влиятельным председателем комиссии по бюджетным ассигнованиям Джорджем Мэхоном, Лэйрд мог бы быть проигнорирован президентом, но только с серьезным риском для себя. И хотя маневры Лэйрда часто напоминали византийские интриги по своей сложности или окольным путям их проведения, по сравнению с никсоновскими, он завершал с размахом и удивительной доброжелательностью то, что Никсон претворял с мрачной решительностью и внутренним негодованием. Лэйрду нравилось побеждать, но в отличие от Никсона он не получал большого удовольствия, видя, что кто-то другой терпит поражение. В нем была какая-то бодрость и добрый юмор хитреца, которые делали работу с ним приносящей удовлетворение, хотя временами она доводила до сумасшествия.