Брентон Шлендер - Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера

Именно поэтому Стив выдвинул вдобавок к требованиям о полном контроле Apple над разработкой, производством и установлением цены на iPhone и еще одно условие.

Если мобильный телефон Apple станет потребителем огромного потока цифровой информации, передающейся по беспроводным сетям, то, как полагает Джобс, Apple должна получить компенсацию за расширение бизнеса сотового оператора. Поэтому, если AT&T хочет стать первым и эксклюзивным оператором для iPhone, она должна платить Apple определенный процент от объема увеличения цифрового трафика. Другими словами, Стив хотел получить долю от будущих возросших прибылей оператора. В конце концов, Apple ведь получала 30 процентов от продажи чужой музыки через iTunes Store. Так почему не применить ту же схему в отношении сборов мобильных операторов со своих клиентов?

Если брать в целом, то требования Стива по каждому пункту были столь же смелыми, как картины, которые он нарисовал перед руководством AT&T. Но телекоммуникационный гигант чувствовал, что iPhone может дать ему не только необходимый толчок в развитии, но и еще кое-что. Этим «кое-чем» был новый продукт от самого успешного производителя электронных гаджетов в мире. Поэтому AT&T была готова на сделку, которая сегодня в ретроспективе выглядит как чрезвычайно выгодная для Apple. Стив получил все, что он хотел. И даже чуть больше того, что он должен был бы получить. AT&T предоставляла Apple беспрецедентную свободу в вопросах производства нового телефона. Практически корпорация закрывала глаза на то, что хотели изготовить Стив и его волшебники. Она разрешила Apple самостоятельно установить цену на устройство, которую AT&T не могла менять или дисконтировать. И последняя, но отнюдь не самая мелкая уступка: Apple будет получать 10 процентов от ежемесячных сборов AT&T за трафик по мобильным телефонам iPhone в течение всего времени действия соглашения между ними. Никогда еще в истории оператор сотовой связи не делился с производителем мобильных телефонов своими доходами!

Как потом окажется, это разделение прибыли оператора не нравилось ни одной стороне. Через год они изменили условия контракта таким образом, что AT&T начала платить компании Apple полную стоимость каждого смартфона, а не дистрибьюторскую, которая была на 200 долларов ниже розницы. Поскольку правила бухгалтерского учета в Apple позволяли разносить полученные за телефоны суммы на два года, компании удалось выровнять свои финансовые показатели по годам. В AT&T тоже были довольны, поскольку теперь Apple не была связана с ее финансовыми потоками. Этот вариант оказался более прозрачным для обеих сторон. По оценкам некоторых специалистов в области телекоммуникаций, он стал для Apple даже выгоднее, чем прежний.

Теперь, когда в руках у Стива были и iPhone, и iTunes, он понял всю силу своего положения. И он использовал ее в агрессивном, но в то же время интеллигентном ключе. Он не слишком заносился в отношениях с AT&T, хотя и понимал, что iPhone им нужен и что никто другой не предоставит им такого устройства. Поэтому он заключил с ними желанную сделку, но на таких условиях, которые делали Apple очень и очень богатой компанией. Он поручил Кью вести текущие дела с AT&T, и тот находился в ежедневном телефонном контакте с Гленном Лурье. Никто не хотел повторения печального опыта сотрудничества с Motorola. Для Apple все получилось отлично. Как подсчитали аналитики отрасли, компания из Купертино получает сейчас 80 процентов прибылей, которые приносит весь рынок мобильных телефонов.

В те годы Стив был очень сосредоточен. Он избавился от всего второстепенного в своей жизни, чтобы иметь возможность наблюдать за всеми сторонами деятельности компании. Линия раздела проходила ясно. Важна была семья. Важен был небольшой круг друзей. Важна была работа, а на работе — люди, которые скорее подталкивали его, а не сдерживали в выполнении того, что он определил как миссию своей компании. Больше ничего не было важно.

Видимо, именно поэтому в последнее десятилетие своей жизни Стив там много времени посвятил сотрудничеству и глубокой дружбе с Джони Айвом. Их объединяло такое плодотворное творческое партнерство, которого до сих пор ни один из них в своей жизни не имел. Казалось, они говорили на одном языке, даже когда спорили. «Люди рассказывали истории об этих американских горках попадания в фавор у Джобса и выпадания из него, — усмехался Джони в ходе одного из длинных интервью, которое я брал у него в 2014 году. — Мне повезло — меня этот “аттракцион” миновал. Наши прочные отношения пережили и его болезнь, и те гигантские перемены, которые произошли в нашей компании».

Они оба прошли большой путь с того дня в 1997 году, когда Джобс в первый раз перешагнул порог «лаборатории дизайна», где Айв нервно ожидал, что новый босс тут же уволит его. Но Стив утверждал, что сразу же разглядел в Джони настоящую личность. Ему понравились вкус, суждения и честолюбие этого парня. Тем не менее в течение первого года после возвращения Стива в Apple Джони продолжал нервничать, боясь, что ему придется собирать вещи при первом же просчете. И хотя Айв был очень доволен тем, как идет работа над первым компьютером iMac, он всегда чувствовал на себе пронзительный взгляд Стива, когда пытался объяснить ему некоторые из своих дизайнерских решений. Совместное с Джобсом посещение студии Pixar убедило Айва в том, что они с ним мыслят очень похоже. «Приезд в Pixar с первой моделью iMac стал для меня открытием. До того времени я мало знал Стива. А там, в студии, я понял, что он действительно на эмоциональном уровне разделяет те идеи, которые я старался претворить в жизнь. Каким-то образом он сразу ухватил суть того, что я хотел выразить».

По мере учащения их бесед Айву становилось ясно, что по сравнению с ним Джобс обладает даже более развитым и творческим пониманием того, почему в дизайне так важны новые необычные формы. Джобс демонстрировал такое понимание гораздо раньше, чем новый продукт был представлен публике или показан кому-то вне компании. «Он был способен на непостижимую глубину, — продолжает Айв. — Он мог улучшить и описать любую идею так, как никто. Я думаю, он быстро понял, что у меня есть определенный вкус, чувство формы и красоты. К сожалению, я не умею формулировать свои идеи. Я ощущал новую вещь интуитивно, а Стив точно выражал мою идею словами, избавляя меня от такой необходимости. Он объяснял смысл моего решения так, как я бы никогда не смог. И это всегда было самое удивительное. Конечно, я учился у него, и у меня что-то даже начинало получаться, но я так и не достиг его класса».

Мощь Apple росла, и отношения между Стивом и Айвом становились все глубже. Персональные компьютеры всегда составляли существенную часть продукции компании, тем более что закон Мура не прекращал своего действия. А он гласит, что производство вычислительных машин должно возрастать, поскольку растет число комплектующих и они становятся все более производительными. iPod только подстегнул этот цикл. Джони и Стив никогда не могли себе позволить почивать на лаврах, выпустив новое устройство. «Подгонка» текущей деятельности под требования убыстряющихся циклов компьютерного производства сама по себе приносит определенное удовлетворение, твердо полагает Джони. «Я всегда думал о том, что при реализации каждого нового проекта ты получаешь целую цепочку результатов, — говорит он. — Это прежде всего сам объект, или продукт. Потом это полученный тобой опыт. Этот опыт является таким же конкретным результатом, как и сам продукт. Он даже более ценен, поскольку у него есть будущее. Ты можешь посмотреть, где его можно применить, задать себе более высокую планку. Ты можешь проявить немного безрассудства в своих ожиданиях по отношению к себе и другим. И именно это дает удивительные результаты!»