Брентон Шлендер - Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера

Гейтс не принадлежал к числу больших поклонников революционных идей. Он знал, что у прорывных технологий есть свое место и время и что природа технологического бизнеса — как, впрочем, и сама человеческая природа — гарантировала обязательность возникновения таких прорывов. Однако в ходе интервью он четко дал понять: его куда больше волнуют проблемы, которые подобные прорывы создают у корпоративных клиентов его программ. «Все, что я хочу, — это чтобы у нас были современные машины, передвигающиеся по современным улицам, — объяснял он. — Я сторонник эволюционного пути». Огромные инвестиции, которые корпоративная Америка начала делать в необходимые ей для работы персональные компьютеры и программные приложения, привели к появлению очень необычной динамики, сказал Гейтс. «Через пять лет, зайдя в магазин Egghead Software, вы не найдете бизнес-программ для шести различных типов компьютеров. Лично я был бы искренне поражен, если бы вам попались программы более чем для одного самого успешного типа компьютеров и, возможно, пары других. Я буду шокирован, если их окажется больше трех».

После ухода Джобса из Apple в 1985 году основная конкурентная борьба в бизнесе по производству компьютерного оборудования развернулась за лучшую конструкцию устройства; считалось, что именно ее создатель «подгребет» под себя максимальную долю клиентов. Однако шесть лет спустя Стив, столкнувшись с проблемами вокруг компьютера NeXT, начал медленно приходить к тому, что суть игры состоит в чем-то ином. На первый план вышло максимально эффективное обслуживание корпоративных клиентов с их миллионами устройств. Компании все активнее полагались на компьютеры и специально созданные приложения, позволявшие выполнять сложные операции по обработке больших массивов данных. Для «белых воротничков» было важно, чтобы приложения могли работать на каждом новом компьютере. В этом смысле затраты на реорганизацию имеющихся баз данных для работы на компьютере NeXT, не совместимом с операционной системой Windows, были бы огромными — не только с точки зрения финансовых расходов на перепрограммирование, но и с учетом временны́х издержек на установку и подключение самого нового оборудования. Корпоративных клиентов интересовали не новинки и красоты — скорее, подобные вещи их пугали. Все, что им было нужно, — это вычислительная мощность, скорость и, прежде всего, надежность.

Мало кто из журналистов, писавших об этой новой отрасли в широкой прессе, по-настоящему понимал, что персональные компьютеры становятся частью повседневной жизни. Большинство журналистов в начале 1990-х годов испытывали немалое возбуждение от того, что люди теперь вовсю пользуются образовательными программами, управляют личными финансами, дают свои рецепты в «цифровой» кухне или занимаются проектированием необычных домов на своих домашних компьютерах. Да и кого бы не вдохновила эта внезапная власть над реальностью? Компьютер как второй мозг, «велосипед для мышления», по выражению Джобса! Именно эта часть истории привлекала читателей, и никто не мог рассказать ее лучше Стива.

Билла Гейтса мало трогала вся эта романтика. Он воспринимал ее как наивную фантазию, упускавшую из виду массу действительно полезных вещей, которые компьютеры могли дать своим корпоративным хозяевам. Конечно, потребительский рынок невероятно прибыльный — ведь обывателей всегда значительно больше, чем корпоративных клиентов, и если вы продаете им «правильный» продукт, то можете заработать огромные деньги. Однако персональные компьютеры того времени еще не имели достаточной вычислительной мощности по доступной цене, чтобы вызвать массовый спрос у частников. Корпоративный рынок — другое дело. Потенциальный объем продаж компьютеров для тысяч компаний, больших и малых, — вот на чем сосредоточил свои стратегические усилия Билл Гейтс. Корпорации платили хорошую цену за надежность и последовательность действий, которые обеспечивали им компьютеры с Windows. Такие клиенты приветствовали постепенные новации, и Билл знал, как дать им то, что нужно. Об этом же много говорил и Джобс, однако в глубине души он думал совсем о другом. Он трепетал от восторга при одной только мысли о том, какой многообразный мир высококачественный компьютер мог раскрыть перед своим хозяином.

Фундаментальное отличие между двумя родоначальниками ПК очень четко проявилось в ходе того памятного интервью. Но даже тогда Билл еще и не заикался, насколько сильно его глубокое понимание потребностей компаний изменит облик компьютерного бизнеса уже через несколько лет. Мечтатели типа Стива, предпочитающие практичности ПК эстетику и эмоциональный аспект, окажутся еще сильнее отодвинуты на отраслевую «обочину». В то время мало кто понимал, что Гейтс, по сути, собирается исключить из персональных компьютеров все элементы «персонального». Как ни странно, именно эта тенденция привела к созданию ниши, которую рано или поздно мог заполнить Джобс.

Период 1990-х должен был стать эрой Microsoft, эпохой, когда одна компания диктует путь развития всей компьютерной отрасли. У Microsoft имелся ключевой партнер в лице компании Intel. Чипы последней использовались практически в каждом устройстве, работавшем на операционной системе Windows. Комбинация Windows и набора офисных приложений обеспечивала Microsoft вожделенный доступ к корпорациям, пробиться к которым самостоятельно у Intel не было никаких шансов. Стабильный рост мощности и скорости чипов Intel задавал ритм неминуемых технологических улучшений, но сами эти чипы были невидимы, Windows же и другие программы Microsoft формировали образ и набор ощущений для корпоративных клиентов. Откликаясь на каждую потребность небольших компаний и корпораций из списка Fortune 500, Билл Гейтс постепенно становился подлинным властителем технологий. Руководителю Intel Энди Гроуву, к его немалому неудовольствию, оказалась уготована роль «пожилого советника».

Совместные действия Гейтса и Гроува были направлены на решение вопроса, который Стив предпочитал игнорировать. Опережая события, эти двое понимали: скоро архитектура ПК с точки зрения производительности улучшится настолько, что будет влиять практически на каждый аспект работы отрасли. Ранее высокопроизводительные устройства для корпораций характеризовал проприетарный дизайн, не позволявший экономить на масштабе производства стандартных компонентов. Гейтс и Гроув знали, что скоро дорогостоящее нутро инженерных рабочих станций наполнят печатные платы обычных ПК. Такая же эволюция ждала мини-компьютеры, мейнфреймы и даже суперкомпьютеры, эти редкие и невероятно дорогие устройства, использовавшиеся для решения множества задач — от моделирования и прогнозирования погоды до контроля ядерных устройств. (Одним из таких компьютеров, основанных на архитектуре ПК, был Watson производства IBM — устройство, которому удалось в 2011 году выиграть у феноменального победителя игры Jeopardy! Кена Дженнингса.) В результате практически каждый компьютер, которому компании доверяли управление самыми важными операциями, должен был принять внутреннюю электронную архитектуру ПК. Такие компьютеры удобнее программировать, они стоили значительно дешевле, и принципы их работы гораздо проще по сравнению с громоздкими мейнфреймами. Они создавались из тех же полупроводниковых компонентов, что и ПК, и обычно задействовали специальные версии программ для операционной системы Windows. Таким образом, производители извлекали пользу из экономии на масштабах производства. Последняя основывалась на сочетании закона Мура и невероятного роста самого рынка ПК.