Брентон Шлендер - Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера

«Ахиллесовой пятой» Стива в первый период его нахождения у руля Apple была неспособность компании предложить рынку убедительные продолжения Macintosh или даже Apple II. Но с iMac все получилось иначе. Всего через год после выхода этого компьютера на рынок Apple начала выпускать его новую версию в пяти различных цветах. Эти машины даже превзошли первоначальный iMac, поскольку в них был предусмотрен CD-привод, что уменьшило их габариты по сравнению с оригинальной моделью. Яркие, оптимистичные цвета этих изделий еще лучше работали на маркетинговую стратегию Apple. Они служили наглядным подтверждением того, что компания превращается в живую, устремленную в будущее креативную корпорацию.

При этом Стиву удалось избежать ошибки, которую он непременно совершил бы ранее: он не стал сосредоточивать все внимание на iMac. Он заставил свою команду столь же блестяще трудиться над заполнением оставшихся трех сегментов в его великом плане «четырех квадрантов». Важным направлением в этой стратегии была работа над так называемыми «башнями», как профессионалы называли высокопроизводительные стационарные компьютеры. Они приносили большие деньги в силу своей дороговизны. Эти компьютеры обладали более мощным аппаратным обеспечением в виде более быстрых чипов, большего объема памяти, более совершенной графики и дисководов для жестких дисков, программ для записи CD-дисков и так далее. Компьютеры производились для профессиональных пользователей, отсюда их название — Power Mac. Винчестеры располагались обычно на полу, а на столе стояли только мониторы и клавиатура. Маркетинговая стратегия Apple позиционировала их как «персональные суперкомпьютеры». Они были тяжелыми, но дизайн Айва зрительно «поднимал их над землей». У них было даже по две ручки, которые имитировали ручку iMac, и открывающаяся панель, которая облегчала доступ к материальной части. Базовая модель стоила как минимум на одну тысячу долларов дороже, чем iMac, но она предоставляла покупателю солидные выгоды.

Здесь Стив избежал еще одной ошибки, которую Apple сделала на первом этапе своего существования. Он не стал утверждать, что Power Mac подходит для любого бизнеса, и, таким образом, постараться вытолкнуть c рынка персональные компьютеры, использовавшие операционную базу Wintel [27] Wintel — маркетинговый термин, сокращение, образованное слиянием слов Windows и Intel, которое обозначает персональный компьютер, использующий центральный процессор с x86-совместимой микроархитектурой и операционную систему семейства Microsoft Windows. Термин «Wintel» используется в основном для описания монополистических действий, предпринимаемых компаниями Microsoft и Intel для достижения доминирования на рынке. Прим. пер. . Вместо этого он нацелил на Power Mac растущую прослойку частных пользователей в тех отраслях бизнеса, которые поднялись с развитием интернета: архитекторов, конструкторов, издателей, рекламных агентов, дизайнеров сайтов и так далеее. Это профсообщество могло понять и даже поддержать слоган «Думай иначе!», тогда как крупные компании с недоверием смотрели на те драматические и потенциально опасные для них изменения, которые нес с собой интернет.

Конструкторский и дизайнерский гений, вложенный Apple в разработку и производство iMac и «башен», проявился и в создании лэптопов. Персональные модели этих компьютеров, которые назывались iBook, были заключены в яркий оранжевый полупрозрачный корпус, напоминавший материалом корпус iMac. Однако по форме эти изделия казались ближе к старому доброму eMate. Наиболее продвинутые варианты eBook, предназначенные для профессионалов, имели такой же закругленный корпус с мягкими обводами, но были выполнены из черного пластика, напоминающего резину. Вставленный в них микропроцессор Power PC на тот момент позволил Apple претендовать на выпуск «самого быстрого лэптопа в мире». Кумулятивный эффект от выпуска этой линейки продуктов был нагляден и глубок. Всего через три года после нахождения при смерти Apple заявила о себе как об одной из (если не единственной) по-настоящему креативных компаний в компьютерном бизнесе. «Когда мы вернулись в компанию, — говорил мне Стив в то время, — она лежала в коме. Инноваций практически не было. Сейчас мы напряженно работаем в Apple, чтобы возродить прежний инновационный подход. А остальная часть компьютерного бизнеса напоминает мне ситуацию Детройта 1970-х годов. Машины тогда превратились в корабли на колесах. С тех пор “Крайслеру” удалось найти инновационный ход с изобретением минивэнов и раскруткой семейства Jeep. А “Форд” вернулся в большую игру благодаря своему “Таурусу”. Иногда опыт нахождения на краю гибели помогает компаниям яснее разглядеть пути выхода из кризиса».

Однако возрождение компании не обошлось без дорогих неудач. Apple вовремя и весьма успешно стала работать с интернетом, сделав доступ в него с помощью iMac столь же простым, как и другие функции машины. Но запущенная компанией собственная сеть для передачи и хранения информации eWorld, ориентированная на использование iMac, потерпела фиаско, несмотря на несложный интерфейс. Фактически она смогла обеспечивать только услуги электронной почты и скачивания программ. Пользоваться ею было нисколько не проще, чем существовавшими в то время более крупными сетями типа EarthLink и AOL, которые были ориентированы на компьютеры с базой Wintel.

Еще более затратной стала неудача с профессиональным компьютером Power Mac «Cube» — любимым проектом Стива и Айва. Его представили на рынке в 2000 году. По дизайну он чем-то напоминал NeXTCube, но был в восемь раз меньше. Внешний вид машины поражал чистотой линий, что в конце концов предопределило его помещение в коллекцию Музея современного искусства. Но, к сожалению, в домах и офисах компьютер не прижился.

Стив любил Cube. У него была мощная аппаратная начинка (хотя и не настолько мощная, чтобы отнести его к разряду настоящих профессиональных компьютеров), помещенная в полупрозрачный корпус 17,5 × 17,5 × 17,5 см. Он соединялся кабелем с первым супершироким плоским монитором, который ставился на стол. (Мой монитор имел диагональ 25 дюймов. Вместе с компьютером они составляли на моем столе некое подобие скульптуры в стиле минимализма.) Но с этой моделью Стив не избежал тех же ошибок, что возникли с предшественником Cube в NeXT. Он просмотрел некоторые инженерные недоделки, из-за которых производительность Cube уступала его дизайну. Более того, с производством машины возникли определенные проблемы, отразилившиеся на конечном изделии. Его полупрозрачный корпус во многих экземплярах покрывался микротрещинами, разрушая имидж Cube как шедевра промышленного дизайна. У меня лично на корпусе моего «куба» трещин не возникало. Но появилась странная и не очень приятная проблема с монитором: сквозь щели внутрь прозрачного пластикового периметра экрана пробирались муравьи и другие насекомые. Постепенно прозрачная полоска, окружавшая экран, оказалась заполненной их трупами. Я пару раз подначивал Стива насчет полюбившегося насекомым монитора, но он не находил в этом ничего смешного. В конце концов он довольно быстро снял «куб» с рынка.