Рэй Крок - McDonald's. Как создавалась империя

Стремительный рост бизнеса имел одно непредвиденное следствие. Мы попросту перестали помещаться под нашими красно-белыми крышами. Кроме того, клиенты все чаще предпочитали есть не в машинах, а на месте. В итоге мы решили провести эксперимент, построив большое здание с помещением для клиентов. На презентации концепции этого нового ресторана Джим Шиндлер заявил: «Стало очевидно, что наше оборудование вскоре перестанет справляться с новыми объемами работы».

Первый ресторан с залом для клиентов открылся в июле 1966 года в Хантсвилле в штате Алабама. Он выглядел достаточно примитивно в сравнении с современными ресторанами McDonald's. Внутри был узкий прилавок со стойками для сидения, и пара-тройка столиков. Но для компании открытие этого заведения стало большим шагом вперед.

В это время от нас ушел Боб Уитни, и на его место я поставил Луиджи Сальванетти. Это мое решение вызвало недоумение в чикагском офисе, однако никто не знал Луиджи лучше меня. Он стал руководить первым рестораном компании МсОрСо, построенным, когда я в 1961 году переехал в Калифорнию, и новичок Луиджи справлялся с работой не хуже самых опытных менеджеров. Он постоянно надоедал мне разговорами о том, что внешний вид наших ресторанов надо поменять.

«Калифорния выступает примером для других штатов в области планирования застройки, — говорил он. — Разве мы можем открывать рестораны с косыми крышами в городах, где они будут всем колоть глаза?»

Обычно все кончалось тем, что я приходил в бешенство от его рассуждений об эстетике, Микеланджело и всем таком, и выгонял его из кабинета. Однако глубоко внутри я чувствовал правоту Луиджи. Близилось время, когда нам всерьез придется менять внешний вид ресторанов. Однако я выжидал, желая, чтобы эта потребность хорошенько созрела, поскольку знал, что этот шаг выльется в войну между мной и Соннеборном. Я чувствовал нутром, что война рано или поздно начнется, и хотел быть готов к ней на всех фронтах.

Руководителям больших корпораций приходится нести тяжкий крест одиночества. Взбираясь по ступеням иерархии, вы теряете друзей, и когда достигаете вершины, то остаетесь совсем один.

Особенно остро я ощутил это одиночество, когда моя война с Гарри Сониебориом закончилась и он уволился.

Ситуация, приведшая к уходу Гарри, напоминала китайскую коробочку, внутри которой находилась другая коробочка, а внутри той — еще одна. Вы добрались до последней и открыли ее, а внутри пусто.

Здоровье Гарри пошатнулось — у него обострилась хроническая болезнь спины. Кроме нее, Гарри страдал диабетом в острой форме. Однажды он находился в маленьком городке на западе Канады, и у него начались сильнейшие боли в спине. В итоге он попал на целую неделю в больницу. Выписывая его, врачи запретили лететь самолетом — перемещаться можно было только на поезде. В городке не было ни такси, ни машин напрокат, так что Гарри пришлось купить за наличные деньги" кадиллак», на котором жена отвезла его на железнодорожный вокзал. Наверное, супруги до сих пор вспоминают это происшествие. К концу 1966 года Гарри из-за болезни начал все больше времени проводить вне работы. Он целыми неделями мог проводить в доме своей жены в алабамском Мобайле.

Это была самая первая китайская коробочка.

Другой стало уже упоминавшееся обстоятельство, что все сотрудники офиса разделились на «людей Крока» и «людей Соннеборна». Ситуация усугубилась конфликтом между мной и Гарри по вопросу назначения вице-президентов. Я требовал, чтобы вице-президентом стал Фред Тернер. Гарри соглашался, но только в обмен на вице-президентский пост для Пита Крау. Мы попали в дурацкое положение, и мне надо было что-то с этим делать. Дик Бойлан стал вице-президентом по финансовым вопросам, Пит Крау — по вопросам развития бизнеса (включая недвижимость, строительство и лицензирование), а Фред Тернер — по производственным вопросам (включая снабжение, маркетинг, рекламу и закупку оборудования). Позднее в ведение Фреда перешла от Пита выдача лицензий. Эту трехглавую структуру сотрудники называли русским словом «тройка», и она не нравилась никому. Все три руководителя, как предполагалось, стояли на одной и той же ступени иерархии. Однако проблема заключалась в том, что поскольку финансы находились под бдительным присмотром Гарри, у вице-президентов (кроме Бойлана) были сферы ответственности, но не было права принимать решения.

Внутри этой коробочки прятались еще несколько. Например, желание Гарри направить развитие компании в сторону, полностью противоположную моим представлениям. Это противоречие между нами выражалось в самых разных формах — от размолвок по поводу зарплаты сотрудников до предложения убрать золотые арки из оформления новых ресторанов. Я согласился на это предложение, однако сам Гарри, увидев строительный план, не выдержал и воскликнул: «Верните эти чертовы арки назад!»

Моя самая серьезная проблема с Гарри касалась появившихся у него опасений по поводу строительства новых ресторанов. Банкиры и финансовые советники нашептывали ему, что в 1967 году в стране начнется экономический спад, поэтому компании McDonald’s следовало бы придерживать деньги и снизить темпы строительства.

Заразившись паническим чувством, Гарри запретил строительство новых ресторанов. Я был против, но когда в кабинет вбежал Луиджи, заламывая руки и жалуясь, я не знал, что ему ответить.

«Мистер Крок, что мне делать? — вопрошал он. — Идут подготовительные работы на тридцати пяти площадках. Это отличные места, и нам нельзя их терять».

«Не знаю, Луиджи, поговори с людьми и навешай им лапши на уши. А я съезжу в Чикаго, попробую разобраться».

На следующее утро я прибыл в чикагский офис. Когда вошел Гарри, мы без обиняков схлестнулись, как серп и молот. Я сделал все возможное, чтобы настоять на своем, и в результате Гарри заявил, что он уходит. Размолвка между нами получилась настолько жестокой, что я не мог прийти в себя всю дорогу назад в Калифорнию.

Мне потребовалась консультация хороших юристов, однако обращаться в Chapman & Cutler я не стал. Сотрудники этой компании были отличными юрисконсультами, и я уверен, что их предложения были бы честными и открытыми. Однако я опасался, что они могли подпасть под сильное влияние Гарри, и поэтому обратился к Дону Любину из чикагской компании Sonnenschein Carlin Nath 8с Rosenthal. Дон в свое время помог мне решить личные юридические проблемы, а его фирма несколько раз представляла интересы McDonald’s еще в самом начале нашего развития.

Худой мир лучше доброй ссоры, сказал Любин, и посоветовал помириться с Гарри. Он знал, что у Гарри есть много хороших знакомых среди банкиров, и уход столь влиятельной фигуры наверняка навредил бы McDonald’s. Делать было нечего, я попросил Дона поговорить с Гарри и убедить его остаться, хотя и не верил, что Гарри согласится. Кроме того, я сообщил Любину, что его фирма отныне будет представлять McDonald’s во всех юридических спорах, а ему самому предложил место в совете директоров.