Бертил Торекуль - Сага об ИКЕА

Следует заметить, что в каждой стране свое налоговое законодательство. В некоторых странах не берут налог на наследство, а в Швеции и Германии он составляет 30%.

Накопление резервов является давней традицией ИКЕА. Она связана с нашей потребностью в свободе и независимости. Inter IKEA Systems служит накопительным банком семьи, а также страховым фондом на тот случай, если дела ИКЕА пойдут плохо. Поэтому каша основная задача – максимально сокращать расходы, даже если эти расходы являются налогами.

Ингвар постоянно повторяет, словно мантру, что деньги – это не цель, а только средство. Когда старый основатель уйдет, ему на смену придет другое поколение. Смогут ли новые руководители совершить большой прыжок? По крайней мере, для этого у них есть сильная в финансовом отношении компания с уникальной бизнес-концепцией, которую можно использовать как катапульту.

«Этот человек никогда не бывает полностью удовлетворен», – говорит о Кампраде ветеран ИКЕА Ханс Акс. Но тут же признается, что и сам никогда не испытывает подобного чувства. Однако, возможно, в тот приятный ноябрьский день в 1997 году Ханс испытал удовольствие от того, что в ИКЕА появилась команда, которая будет управлять компанией в двадцать первом веке. Дела идут не так уж плохо.

Андерсу Мубергу было тридцать пять лет, когда ему предложили стать преемником Кампрада и дали месяц на размышление. Муберг, несмотря на свою молодость, имел статус ветерана ИКЕА, хотя и не входил в компанию первопроходцев из Эльмхульта. Не последнюю роль в этом сыграло его смоландское происхождение и воспитание в духе морали Ингвара Кампрада. К тому же он был одним из первых, кто прошел обучение по программе «Путь ИКЕА» в 1970-х.

В двадцать четыре года его отправили в Европу, где он в течение двух лет отвечал за работу ИКЕА в Кёльне. Он стал одним из безудержных трудоголиков в команде Яна Аулина.

Андерс Муберг организовал более десяти магазинов. Он нашел в себе мужество отказаться от командного поста в магазине IKEA Kungens Kurva, потому что не мог бросить свои европейские проекты.

После долгих размышлений он понял, что не простит себе, если откажется от предложения, и сказал Иннгвару Кампраду: «Для тебя и для меня будет большим несчастьем, если наше дело развалится на части».

Однако все пошло хорошо, хотя структура ИКЕА становилась все сложнее и сложнее, а бизнес-идея превратилась в настоящую головоломку. Муберг являлся руководителем узкого профиля и не собирался конкурировать с легендарным Кампрадом. Напротив, он прекрасно понимал, что ИКЕА нуждается в своем основателе.

Между беспокойным Кампрадом и внешне невозмутимым Мубергом существовало разделение труда, возникшее с самого начала. Кампрад сохраняет за собой право налагать вето, если какие-либо товары в ассортименте, с его точки зрения, не отвечают требованиям ИКЕА. Это тот самый случай, когда «основатель знает лучше». У Кампрада и Муберга был один ассистент. Это значительно упрощало процесс работы, поскольку каждый из них был хорошо осведомлен, чем занимается другой. На этом почетном и ответственном посту сменилось множество талантливых молодых людей. Однако кто действительно принимает решения в различных областях бизнеса, так это Кампрад. Словно белка, он прыгает «с ветки на ветку» деловой жизни ИКЕА, выискивая проблемы и возможности их преодоления. Муберг же следит за тем, чтобы каждая такая «ветка» занимала определенное место в структуре организации компании.

Концепция зародилась в тот период, когда все правила можно было услышать из уст самого основателя. Сегодня расстояние между центром и периферией стало очень большим, и это предъявляет жесткие требования к инструкциям, указаниям и решениям, которые должны быть как никогда ясными и точными. В обязанности Муберга входило следить за этим.

«В ИКЕА не должны появиться люди, которые будут исполнять только то, что записано в правилах, – говорит Андерс Муберг. – Мы всегда должны поддерживать то, что исторически считается сильной стороной ИКЕА: предприимчивость, изобретательность, новые идеи». «Ни один магазин не похож на другой, – добавляет Ингвар Кампрад, – но только сплоченность поможет нам подниматься все выше и выше».

Итак, перед новым поколением стоит задача защищать и углублять оригинальный рецепт от Ингвара Кампрада и одновременно быть открытыми для всего нового и неожиданного.

Андерс Муберг сознательно избегал грандиозных планов. Он твердо стоял на земле и умел отличить желаемое от действительного. «В данный момент, – говорит он, – мы вносим изменения в работу двадцати пяти магазинов. Там недостаточно кассовых аппаратов, слишком маленькие склады и рестораны. Двадцать из этих магазинов расположены в столичных городах и обеспечивают 35% продаж ИКЕА, что составляет почти 60% дохода. Развивая эти магазины, мы получим базис для реализации новых проектов. В этих магазинах должны быть более просторные автостоянки, в них следует открыть больше туалетов и установить дополнительные банкоматы. Совершение покупок должно быть для покупателей максимально удобным и неутомительным занятием».

Строительство новых магазинов идет быстрыми темпами. В Чикаго уже готов многоэтажный торговый комплекс. Следующим шагом, по мнению Муберга, станет более глубокое проникновение на рынок, которое позволит получить значительное преимущество перед конкурентами. Если одно время ИКЕА была единственной крупной компанией во многих городах, то теперь ей приходится конкурировать с сильными противниками. Удельный вес ИКЕА в обороте шведского мебельного рынка составляет 20—25%, тогда как в других странах эта цифра иногда не дотягивает и до 10%.

Но мы можем стать сильнее повсюду. Мы обязаны это сделать. Компания обладает безграничным потенциалом на уже завоеванных рынках. Вот, например, Австралия, где практически ничего не происходит. Нам необходимо активнее развивать бизнес в этом регионе (так, как это произошло в Канаде, где ИКЕА выкупила права на торговлю у внешних франчайзеров в конце 70-х). Обсуждается модель, при которой внешние франчайзеры будут выступать в качестве партнеров в уже существующих магазинах. Это не только обеспечит карьерный рост многим предприимчивым сотрудникам компании, но и даст стимул для развития предпринимательства. Андерс Дальвиг и Ханс Гиделль заботливо берегут Африку и Южную Америку для следующего поколения («Им нужно на чем-то оттачивать зубы»).

В Соединенных Штатах, где дела идут с каждым годом все лучше и лучше, дорогая маркетинговая стратегия требует больших затрат. Но существует правило: чем глубже проникновение на рынок, тем лучше структура издержек и тем больше ИКЕА сможет инвестировать в «козырные карты», которыми побьет своих конкурентов.