Бертил Торекуль - Сага об ИКЕА

Его феномен как руководителя компании стал предметом многих исследований, книг и тысяч статей, включая великолепную диссертацию Мириам Залцер «Индивидуальность, не знающая границ», написанную в университете Линчёпинга и посвященную исследованию духа компании ИКЕА. Но мало кто пытался понять, где он черпал вдохновение, как родилась идея создания компании, как формировались новые идеи, изменялся стиль руководства и его роль как главы фирмы. Его стиль руководства – это двуликий Янус.

Он необыкновенно тверд, почти авторитарен, но при этом умеет слушать и обладает гибкостью, чувствителен, почти нежен. Он во главе и одновременно в тени, он капитан и одновременно матрос. Он бы предпочел не быть офицером, но раз уж так получилось, ему нравится военное братство, и он горд своими пехотинцами.

Он знает больше других, ему нравится находить таланты среди своих подчиненных, он никогда не устает проповедовать необходимость участия каждого в общем успехе и ответственности каждого за общие неудачи.

Мало кто знает о его слабости к сильным личностям, как некоторые говорят, к «сильным людям», однако это вполне очевидно, если посмотреть на его жизнь в ретроспективе. Он от всей души восхищается сильными людьми, начиная от ведущих промышленников и заканчивая значительными личностями в его собственной фирме: Бруно Винборгом в Сведвуде или Ёраном Петерсоном, заслуженным специалистом по закупкам. Но первыми и главными его идеалами были и остаются упрямая бабушка и авторитарный отец.

В этом лидере есть какая-то уступчивость, он в какой-то степени «ведомый». Однажды он написал мне: «В школе мне было нетрудно подчиняться».

В Манхеме, так назывался корпус для мальчиков в школе-интернате в Усби (корпус для девочек назывался Солгарден, Солнечная ферма), я подчинялся достаточно широко распространенной «дедовщине». Мной некоторое время командовал веснушчатый юнец по имени Роберт. Мне приходилось стелитьего постель, чистить ботинки и бегать по его поручениям. Еще он хотел, чтобы я рассказывал небылицы, но от этого я отказался. В конце концов я ему надоел, и он оставил меня в покое. Мой сосед по комнате, Вольфганг, отказался подчиняться, и его немало били.

Приобретенный в бизнесе опыт постепенно, но совершенно определенно научил его ненавидеть элитарность любого рода и попытки помыкать другими людьми. В странах с коммунистическим режимом, с которыми у ИКЕА были тесные деловые отношения, он увидел, что разговоры о равноправии были чистым вымыслом. В магазинах для верхушки партийной номенклатуры имелось все, чего были лишены простые люди, и здесь он увидел еще одно направление для своей деятельности – обеспечить лучшую жизнь для многих людей.

Сегодня ИКЕА распространяет свою философию в Польше, Венгрии, Китае и в Чешской Республике, а вскоре будет охвачена и Россия – все тоталитарные государства, которые привыкают жить в соответствии с демократическими устоями во всем, включая мебель в квартирах.

Вести за собой людей – значит прежде всего мотивировать их. В таких условиях даже слабовольные могут достичь многого. Но что касается моего собственного стиля руководства, иногда я, возможно, был чересчур демократичен, часто даже слишком снисходителен к различным нарушениям.

Как может столь преуспевший человек искренне ощущать неуверенность в себе? Разве его успехи – это не доказательство уверенности в действиях и мыслях, которая превосходит потенциал большинства из нас?

Но Ингвар не видит себя таким; трудно понять, к чему он стремится. Возможно, он жаждет похвалы, подтверждения того, что он самый лучший. Но в нем постоянно живет вполне искреннее отчаяние, что не все получилось так, как он хотел.

«Я такой беспокойный человек, – сказал он. – Я должен быть в аэропорту за полтора часа до отлета, чтобы чувствовать себя спокойным, а если я прихожу на собрание на минуту позже, то мне ужасно стыдно». Ему понадобились годы, чтобы преодолеть свою скромность и заставить себя обращаться к незнакомым людям, потому что это было необходимо для бизнеса, для безупречной работы его магазинов. «Мне приходилось брать себя за шиворот и обращаться к десяти покупателям: „Добрый день, я здесь работаю. Что вы о нас думаете?“ Это было так трудно».

Вновь и вновь он возвращается к своим «недостаткам», к болезненному самокопанию. И это безнадежно любимое им слово Кампрад употребляет, говоря о себе и нередко о других. Иногда ему хочется быть другим, иногда благодарить Бога, что его недостатки восполняются рядом хороших качеств. Он то напрашивается на комплименты и жаждет успокоения, то полон неподдельной гордости, радости, счастья, что он именно такой, какой есть.