Том Боуэр - Ричард Брэнсон. Фальшивое величие

После ухода Брэнсона Александер согласился с мнением, что у того поверхностное понимание проблем. «Он не разбирается в деталях».

Вскоре после этой краткой встречи, в июле 2007 года, министерство транспорта объявило, что франшизу на эксплуатацию линий Cross-Country получит Arriva, дочерняя компания немецкой Deutsche Bahn.

– Почему франшизу получила Arriva? – раздраженно спросил Коллинс.

– Они предложили лучшие условия. И более высокую цену, чем предлагала Virgin, – ответили ему.

– Слишком высокую цену, – моментально отреагировал Коллинс. – Они никогда не смогут расплатиться. Это несправедливо.

Брэнсон отреагировал на эту новость болезненно. Ему сказали, что в финансовом отношении все заявки были одинаковы. Arriva победила потому, что предложила услуги, которые, по сравнению с «некачественным» управлением Virgin, были лучше. Никогда не умевший проигрывать Брэнсон постарался отомстить при организации трудного процесса передачи железной дороги. Один из управляющих Arriva сообщил после переезда в офис Cross-Country: «Сотрудники Virgin отключили линию передачи коммерческих данных». Лишенная компьютеров Virgin, Arriva осталась без жизненно важной информации, в том числе существенных подробностей, касавшихся доходов железной дороги. В конечном счете руководители Arriva обнаружили, что у Virgin произошло впечатляющее сокращение числа пассажиров. Ушли и ключевые сотрудники. «И Virgin спровоцировала отчуждение даже среди тех, кто остался», – жаловался один из руководителей Arriva. Virgin потребовала незамедлительного возвращения принадлежавших ей вагонов, униформы и мобильных телефонов. Переход к новому владельцу еще более осложнили угрозы одного из руководителей Virgin подать на Arriva иск о взыскании денег за использование логотипа Virgin, если этот логотип не будет удален с подвижного состава в течение трех месяцев. Этому руководителю было сказано: «Дело ваше. Если не закрасите логотипы в течение трех месяцев, мы потребуем с Virgin деньги за рекламу». Гнев вылился в мелочные склоки. Так, Virgin отказалась пускать пассажиров первого класса, едущих поездами Arriva, в принадлежавшие Virgin залы ожидания на вокзалах. «Люди Virgin не облегчают нам работу, – жаловался руководитель Arriva. – Они всех деморализовали». Подумав, этот руководитель признал: «Virgin скручивает нас в бараний рог».

– Привет, это Ричард.

– Какой Ричард? – спросил Роуэн Гормли, уроженец Южной Африки, работавший в одном лондонском инвестиционном фонде.

– Ричард Брэнсон. Звоню потому, что хотел бы, чтобы ты работал у нас, в Virgin.

Гормли и Брэнсон договорились встретиться в доме Брэнсона в Холленд-Парке. Оба не знали, о чем говорить. Шел 1995 год.

– Вы мне звонили, – сказал смущенный неловким молчанием Гормли.

– Да-а, – промямлил Брэнсон. – Я хотел, чтобы вы поделились какими-то новыми мыслями. Давайте поработайте с нами».

Вскоре Гормли представил свой список идей на встрече, на которой присутствовали трое самых доверенных помощников Брэнсона – Стивен Мерфи, Уилл Уайтхорн и Тревор Эббот – один из тех, кто построил музыкальный бизнес Virgin. В списке Гормли значились отели Virgin, каникулы Virgin, и, наконец, он предлагал подумать о «финансовых услугах Virgin».

– Virgin специализируется на удовольствиях, – насмешливо фыркнул Эббот.

Мерфи и Уайтхорн тоже не проявили интереса к предложению Гормли. Тогда он обратился к Брэнсону. «Virgin доверяют, а финансовые услуги могут принести большие деньги».

– Вот и займись этим делом, – сказал Брэнсон.

– У нас есть деньги? – спросил Гормли.

– Денег нет, – ответил Брэнсон, признавая реальное положение своей империи. – Найди деньги и начни оказывать финансовые услуги.

– А что скажете об Эбботе? – спросил Гормли.

– Не обращай на него внимания, – ответил Брэнсон.

Вскоре после этого разговора Эббот ушел из Virgin на очень плохих условиях и впоследствии покончил жизнь самоубийством, отчасти обвинив в этом Брэнсона. Незадолго до того, как Эббот повесился, он записал видеообращение, в котором сказал: «Ричард сломал мне хребет». В мире Брэнсона о неудачах забывают. Будущее было, возможно, за Гормли, который придумал Virgin Direct – программу продажи паев служащим компании по ценам, определяемым движением котировок на Лондонской фондовой бирже. Запуск этой программы зависел от того, удастся ли найти подходящего партнера.

Это предприятие начинали по известной схеме. Потенциальный партнер предоставит деньги и опыт в обмен на право использовать бренд Virgin. Раздел прибыли был предметом переговоров, но партнер брал на себя обязательство оплачивать убытки во всех случаях, когда это было возможно. В данном случае партнер Virgin в банковском бизнесе должен был соответствовать еще одному дополнительному условию: иметь разрешение на прием депозитов. В книге «К черту «бизнес как всегда» Брэнсон писал: «Я хотел войти в банковский бизнес потому, что рассматривал финансовые рынки и финансы как способ навести мосты между социальным сектором, большим правительством и бизнесом». Банковский бизнес, добавил Брэнсон, должен был послужить достижению его конечной цели, заключавшейся в «более справедливом распределении богатств».

В большинстве учреждений Сити, к которым обращался Гормли, его предложение высмеяли. Единственным исключением была компания Norwich Union. Эту страховую компанию недавно оштрафовал правительственный регулятор за неправильную продажу страховых пенсий. По расчетам директоров Norwich Union, установление отношений с Virgin должно было смягчить позор. Страховщика привлекло в том числе и бесстыдство предложенной Брэнсоном телевизионной рекламы: «Долгие годы пенсионная отрасль уходила от ответа на вопрос: сколько денег страховщики берут с вас за свои услуги?» Брэнсон обещал обеспечить «серьезное качество по разумной цене» и самые низкие расходы на обслуживание.

Задача Гормли заключалась в том, чтобы за шесть недель собрать с людей 70 млн фунтов стерлингов. Брэнсон ежедневно названивал и проверял, как идет дело. За два дня до конечного срока мобилизации средств (а этим сроком был конец финансового года) Гормли впал в отчаяние. Удалось собрать только 5 млн фунтов стерлингов. В самый последний день Гормли позвонил сотрудник охраны, сообщивший, что возле их здания паркуется грузовик Royal Mail. В доставленных мешках почты были обязательства привлеченных обещанной надежностью вложений людей на общую сумму 40 млн фунтов стерлингов.

Проект Гормли стартовал, и в первые месяцы Virgin Direct приносила хорошую прибыль. Несмотря на осуждение Брэнсоном тех, кто «наживался на начислениях за услуги», паевой инвестиционный фонд Virgin, организованный Norwich Union, взимал с инвесторов максимальные платежи за услуги. Ежегодные вознаграждения руководства Virgin Direct составляли 1 % средств фонда, тогда как M&G и другие конкуренты взимали 0,3 %. К тому же инвесторы Virgin получали меньшие доходы. Показатель доходности Virgin Direct за два года повысился на 109 %, тогда как совокупный индекс акций, котировки которых публикует газета Financial Times (включая дивиденды по этим акциям), вырос на 144 %. Но жалоб было немного. Озабоченность была по большей части подавлена доверием к бренду Virgin.