Александр Роднянский - Выходит продюсер

Нашим первым выбором стала «Няня» — успешный семейный ситком производства Sony Pictures. Оригинал (Nanny) появился в 1993 году на канале CBS. В нем девушка из «еврейского» Бруклина приходит работать няней к успешному театральному продюсеру, американскому аристократу, англосаксу, воспитывающему в одиночку троих детей. Со временем у них начинается роман, и в финале, понятное дело, показана свадьба. В Америке «Няня» пользовалась довольно большой для дневной программы популярностью, каждую серию второго сезона — самого популярного из шести — смотрели в среднем 12,5 млн человек. В этом ситкоме появлялись серьезные звезды кино и музыки: Элизабет Тейлор, Дэн Экройд, Элтон Джон.

Для Нью-Йорка, да и для Америки в целом, главная героиня — «девушка из Бруклина» — готовый образ, потому что каждому там известно крылатое выражение: «You can take the girl out of Brooklyn, but you can’t take Brooklyn out of the girl» («Можно вытащить девушку из Бруклина, но нельзя вытащить Бруклин из девушки»). Для России же необходимо было придумывать образную параллель. Сначала была идея сделать няню грузинкой, армянкой, но было понятно, что Кавказ ассоциируется с конфликтностью, и конфликтность эта неромантическая. Поэтому мы решили остановиться на украинке из Мариуполя — так аудитория получала возможность почувствовать себя и толерантной, и склонной к мультикультурализму без всяких над собой усилий. Зрители могли сказать себе, что желают счастья всем вне зависимости от национальности, они обрели право сделать себе комплимент и не потратиться душевно.

«Няня» также создавалась совместно с американскими партнерами, и это для нас была еще одна возможность набраться опыта, правда, уже теперь несколько другого характера. На первом этапе мы столкнулись с твердой уверенностью американских коллег во главе с нашим постоянным сопродюсером Джефом Лернером, что делать «Няню» для российской аудитории нужно только так, как она уже была сделана, и никак иначе. Ведь за их плечами был не только американский успех, но и опыт адаптаций в Латинской Америке, на Ближнем Востоке и в Европе. Но дьявол, как известно, в мелочах… Лишь только после того, как первые восемь серий мы отправили в корзину, удалось найти общий язык. Например, главный герой Максвел (в русской версии — Максим), по мнению американских коллег, не мог работать музыкальным продюсером. А мы настаивали на том, что нам нужно легитимизировать его благополучие: ведь для массовой российской аудитории, в силу отечественной информационной политики, бизнесмен уже тогда был явно отрицательным персонажем. А музыкальный продюсер — это человек, за которым наше постсоветское общественное бессознательное признает право на «хорошую жизнь». Как и за певцами, актерами и музыкантами… Американцы этого не понимали. Как и не верили в то, что в богатом российском доме может быть управляющий «а-ля дворецкий». Который сам себя дворецким и называет.

И, конечно же, они не чувствовали химию, связывающую няню и остальных героев. Опыт «Няни» показал нам, что, овладевая универсальными производственными технологиями, мы обязаны при адаптациях самых успешных зарубежных форматов полностью менять «культурный код» — он особенный в каждой стране.

…«Няню» смотрели и комментировали все. В какой-то момент я заметил, что на тему сериала начали шутить неожиданные люди, ранее за просмотром сериалов не замеченные;

«Няня» стала именем нарицательным. В молодежный лексикон добавились «о-чуметь» и «да ты шо?». Выглядело это все очень забавно, и я чувствовал себя как шеф телеканала CBS Лесли Мунвес. Долгие десятилетия CBS смотрели только пожилые люди. Мунвес, поставивший перед собой цель изменить ситуацию, сразу определил критерий успеха: когда его дочь-подросток скажет: «Папа, я смотрела программу на CBS».

Для Мунвеса этот день наступил, когда в эфир вышло шоу Survivor, а для меня — когда на СТС появилась «Моя прекрасная няня» и моя одиннадцатилетняя дочь со своими друзьями начали смотреть канал, которым я занимался. Поняв, что сериал прижился в каждом доме, я принял одно из своих самых успешных программных решений: «Няню» начали повторять в 12:00 ночи. С этого момента неглупая московская публика открыла для себя этот смешной и милый проект. Оказалось, что большинство моих знакомых или их жен, прежде чем заснуть, включают в спальне СТС. Кто-то даже назвал этот ночной повтор «Няни» передачей «Спокойной ночи, малыши!» для взрослых.

Рейтинг сериала рос неумолимо. Каждый совет директоров я констатировал постоянное улучшение показателей и рост доходов. Мы стали много зарабатываем. Росли рейтинги, рекламные продажи, техническое покрытие, явно улучшалось программирование. Спустя три года после запуска канала мы не просто выполнили все условия, поставленные нам акционерами, но и… успели о них забыть.

В 2004 году акционеры задумались о следующих шагах. Теперь к нам то и дело приходили банкиры, предлагая разного рода сценарии развития, главным из которых был выход на биржу. В результате акционеры приняли решение идти на IPO. Меня поставили перед фактом, точнее, передо мной поставили задачу. Для владельцев канала такой шаг, помимо прочего, означал получение вменяемого инструмента независимой оценки бизнеса и повышения ликвидности собственных акций.

Идея выхода на IPO увлекала меня чрезвычайно. Она идеально соответствовала моей личной философии, философии «постоянного открывания новых дверей».

Я стал встречаться с финансистами и банкирами. Они были симпатичные, остроумные и негромкие ребята. Убеждали меня в выдающихся перспективах компании, рассказывали о возможных стратегиях ее развития, открывали новые горизонты пост-IPОшной жизни.

На самом деле IPO — один из самых рискованных шагов, на какие может пойти теле- или кинокомпания. В первую очередь это связано с абсолютной непредсказуемостью самого бизнеса — ни один продюсер, даже самый успешный, не может похвастаться коммерческим успехом всех без исключения своих фильмов. Провалы были и у Джерри Брукхаймера, чьи картины заработали в мировом прокате больше $14 млрд, и у Брайана Грейзера ($13 млрд). Особенно это актуально для российских медийных компаний, не представляющих собой часть более крупных индустриальных корпораций, которые способны помочь им пережить неминуемые неудачи. Кроме того, российские медиа обычно не имеют диверсифицированного бизнеса, позволяющего им покрывать убытки в одной сфере прибылью в другой. Так что наши медийные компании живут и умирают вместе с сиюминутным успехом производимого или демонстрируемого ими контента.