Стюарт Крейнер - Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента

Используется ли эта энергия для того, чтобы убедить банковского служащего дать вам кредит, или для проведения программ радикальных перемен – силу одержимости отрицать невозможно. Под сомнением остается лишь то, насколько мы можем использовать эту силу в позитивных целях.

Немецкий социолог Макс Вебер пишет, что большинство эффективных форм организации предприятия напоминают хорошо отлаженный механизм. Эти формы характеризуются жесткими правилами, контролем, иерархической структурой и бюрократическим управлением. Вебер называет это термином «рациональная модель». В противоположность этой модели существуют еще две модели, а именно: «харизматическая» и «традиционная». В харизматической модели организацией управляет одна доминирующая фигура. Вебер отклонил эту модель как недолговременную – здесь он был первым, кто разобрался в этом явлении и рассмотрел его последствия. История показывает, что организация, строящаяся вокруг одного харизматического лидера, недолговечна.

Наконец, традиционная модель – третья, которую рассматривал Вебер. Она определяется тем, что все делается так, как делалось всегда, – например, в семейных фирмах, где управление переходит от одного поколения к другому.

Опыт показывает, что чисто бюрократический тип организации (то есть автократическая разновидность бюрократии) с чисто технической точки зрения способен достигнуть наивысшей степени эффективности. С формальной точки зрения этот тип организации обладает наиболее рациональными и эффективными средствами контроля над работниками. По этому поводу Вебер писал: «Этот тип организации превосходит все другие типы по стабильности, пунктуальности, дисциплине и надежности. Таким образом, для руководителей организации, так же как и для тех, кто связан с этой организацией, становится возможным легко увидеть и оценить результаты работы. И наконец, бюрократический тип организации превосходит другие в эффективности и в масштабах работы. Формально он может быть применен ко всем разновидностям административных задач».

Среди современных аналитиков считается хорошим тоном посмеяться над глубокомысленными выводами Вебера. Бюрократический деловой мир, который он описал, был лишен жизни и вдохновения. Тем не менее он существовал вполне благополучно.

Если вам нужны доказательства, посмотрите на результаты деятельности компании Dilbert Скотта Адама, основанной на прагматичности и традиционном порядке корпоративной жизни.

Бюрократическая модель, описанная Вебером, распространилась довольно широко. Это был, несомненно, узкий путь, и кажется, что идти по нему – значит выбиваться из современного ритма. Однако в начале ХХ века это был самый эффективный путь бизнеса. Подобно многим великим идеям, этот тип организации работал, по крайней мере, какой-то период – особенно в такой компании, как GE.

Хорошо управляемая и успешная еще за несколько поколений до появления Уэлча в качестве ее главного администратора, компания GE построила огромную сеть систем и слоев менеджмента, чтобы обеспечить эффективность работы. Это была бюрократическая модель, но также и рациональная.

GE не представляла собой ничего уникального. Ее структура, состоящая из прослойки менеджеров и внутренних систем, была типичной для крупной компании. «Представьте себе здание, – объясняет Уэлч. – Как только компания становится больше, она надстраивает этажи. Усложнение компании ведет к появлению стен. Разрастаются отделы – транспортный отдел, исследовательский отдел. Это сложная структура. Это изобилие стен. Наша работа состоит в том, чтобы выровнять здание, сломать все эти стены. Если мы сделаем это, то к нам будут приходить новые сотрудники со своими идеями. А наш бизнес очень нуждается в людях, готовых к действию».

Уэлч обнаруживал стены даже там, где их не видели другие. «Когда я присмотрелся к структуре GE, я нашел компанию весьма бюрократической – множество прослоек менеджеров и все такое – и не особенно дружелюбной. Бизнес был очень серьезным и скучным. Но для меня бизнес – это идеи, развлечения, восторги и празднования».

Объектами одержимости Уэлча стали дьявольские близнецы – бюрократия и иерархия.

В 80-е гг. он истребил иерархию. «В 80-е гг. мы отменили слой за слоем структуру менеджмента. Мы ломали одну стену за другой. Стены, разъединяющие наши функции. Мы сократили штат. Как только мы это сделали, то обнаружили, сначала на уровне руководства, а затем и в самой организации, что люди, которым дали свободу действий, которым доверяют и позволяют принимать собственные решения, стали работать усерднее, уверенные, что они сами нашли путь к решению поставленных задач».

Число прослоек менеджмента было сокращено с 29 до 6. Те, на кого обрушился главный удар, были исполнителями среднего уровня, пешками в костюмах. Как писал Том Петерс, «менеджеры среднего уровня – это рождественские гуси». Уэлч «приготовил» их очень много.

Это работало. В 1987 г. было отпраздновано освобождение компании от бюрократии. «Джеку Уэлчу удалось очистить одну из главных американских компаний от бюрократических излишеств прошлого и создать свою собственную культуру, которая сделала вклад в победу GE над многими крупными концернами, – говорилось в Business Week . – По этой причине или нет, но стиль управления большинства американских компаний стремится походить на стиль компании GE».

Уэлч оказался прав. Большая, но не перегруженная иерархией, компания GE представляет собой новую модель организации. Эту модель характеризуют:

• Скорость. Крупные организации традиционного типа всегда были медлительными. Компания GE организована так, чтобы двигаться быстро и принимать быстрые решения. «Скорость во всем». Это важная составляющая конкурентоспособности. Скорость сохраняет бизнес и людей молодыми. К этому очень быстро привыкаешь. Это соответствует вкусу американцев, и мы должны это внедрять», – говорит Уэлч.

• Неформальность. Когда-то требовалось, чтобы консультанты McKinsey носили шляпы. Теперь этого нет. Бесцельные формальности создают людям неудобства и мешают их настоящей работе. Уэлч говорит: «Ценность компании GE в ее неформальности. Я думаю, это была ценная идея».

• Отсутствие иерархии. «Герой – тот, у кого есть идеи», – говорит Джек Уэлч. Бизнес продвигается за счет идей, а не за счет дополнительных уровней администраторов.

• Обмен информацией. «Деятельность без жестких границ – это стиль жизни компании. Люди обмениваются идеями постоянно, – говорит Уэлч. – Если вы подхватили идею и поделились ею с другими, вас наградят. Прежде было не так – если у вас возникала идея, вы должны были ее держать при себе. Высказать идею кому-либо было бы глупо, так как бюрократическая модель сделала бы героем не вас, а того, с кем вы поделились идеей». Когда люди делятся информацией – внутри компании, с поставщиками, с клиентами – ценность информации не уменьшается, а растет.