Михаил Ходорковский - Тюрьма и воля

Александр Филиппенко [78]— абсолютно уникальный человек. Я таких губернаторов, как он, не встречал. Не корыстный, тонкий дипломат, знающий отрасль. Главное увлечение — возведение на месте Ханты-Мансийска современного города. И ведь смог! И команда у него была такая же. Собянин, Карасев, Ефимов. Штучные кадры. Мне с такими легко.

Понятно, что им надо было от меня — производственный результат. Понятно, что они могут дать — обеспечить комфортную социально-политическую обстановку. Споры — да, на уровне служб. Крик — нет. Зачем? Это люди, понимающие и принимающие аргументы. Умеющие контролировать свои эмоции. Я вроде такой же.

Что касается «московского пацана», то здесь несколько иная ситуация. В 1996 году, когда я там появился, мне было 33. Это нормальный возраст для «нефтяного генерала». Образование — «профильное», опыт работы в министерстве, опыт руководства крупными предприятиями. Поддержка в правительстве. Но, конечно, Филиппенко присматривался. Почти два года. Потом поверил и стал помогать.

А что до «атрибутов дружбы» — он умный человек, тонко чувствовавший, что и кому нужно, а кому — нет. В моем случае он видел — можно обойтись без этой ерунды. И мы обходились. Хотя выпить — иногда выпивали. На приемах. Символически.

Я не знаю его реакции на мой арест. Полагаю — сдержанная. Во всяком случае не слышал, чтобы он как-то воспользовался ситуацией. Знаю, их допрашивали. Но судя по тому, что показаний в деле нет, значит, говорил неплохо.

Конечно, одна из первых проблем — социальная. Ведь весь жилой фонд, ясли, школы, магазины, котельные, дороги — все находилось в собственности ЮКОСа. Все города были у нас «на балансе». Уже существовал указ о передаче всего этого региональным властям, но никто не торопился его исполнять. Почему? Резоны региональных властей понятны — организационных ресурсов нет, федеральный трансферт для финансирования всего этого еще получить надо, в общем — головная боль. С другой стороны — надо. Ведь именно коммунальная сфера — суть их деятельности.

Резоны руководства компании тоже двояки. С одной стороны, та же головная боль от «социальной сферы». Хотя расходы и списываются на налоги, но отвлечение организационных ресурсов гигантское. С другой стороны, владея «социалкой», компания «держит руку на горле» любого жителя: уволил, выселил из жилья, выкинул ребенка из детского сада — обычная практика. Я уже не говорю о мелком личном доходе от «бизнеса» типа пивзавода, гостиницы, магазинов и т. п.

Мой подход был однозначным и «идеологическим» — мне рабы не нужны. У человека должен существовать выбор. Крепостничество — прошлый век. Хочет — работает у меня, не хочет — идет к соседу или занимается собственным бизнесом. Поэтому вопрос перед губернаторами был поставлен однозначно: можно обсуждать, как мы вам финансово поможем в переходный период, но всю «социалку» мы передаем муниципалитетам, а коммерческие объекты типа магазинов — продаем. Так и сделали. Конечно, много кто «нажился» в процессе, но я «закрыл глаза», так как результат был важнее мелких потерь. Время — вот что имело значение. Время и мобилизация организационных ресурсов на ключевых производственных задачах.

Надо понимать, что никакие социальные объекты не уничтожались и не закрывались, поскольку они все необходимы для жизни людей. Причем компания экономила в основном не деньги, а организационные ресурсы. Переставала отрывать свой персонал на решение непрофильных задач, передавая их тем, кому ими положено заниматься, — коммунальщикам.

Муниципалитеты с радостью забирали то, что не требовало финансовых вложений, а наоборот, могло приносить доход, — гостиницы, магазины, склады ОРСов, незаселенные дома.

Гораздо хуже дело обстояло с жильем. Жилье убыточно, и мэры старались «выбить» из нас субсидии на его содержание, чтобы не тратить свой бюджет.

Здесь случались жаркие споры, но на нашей стороне был указ президента. То есть они могли только ставить бюрократические рогатки. В результате находился компромисс. Мы давали какие-то разовые субсидии и сдавали жилье городам.

Люди, конечно, в основном боятся изменений, поэтому возмущений со стороны сотрудников хватало. Впрочем, это была меньшая из проблем по сравнению с зарплатой, поэтому никаких особых конфликтов я не помню. Кроме, может быть, Нефтеюганска, где я отказался финансировать строительство жилья в городе. Считал и считаю ошибкой развивать город на болоте. Но люди к нему «прикипели». Этим решением я действительно настроил многих против себя. Но, поскольку я не политик, а руководитель компании, мне важно было понимать свою правоту.

Мы предложили вместо строительства жилья на болоте программу «Ветеран» — оплату переезда в более благоприятные места. Не скажу, что все были счастливы, но консенсус был достигнут. Поступить же иначе я попросту не мог. Это было бы безответственно.

Позднее мы реализовали множество социальных проектов в регионах: строили дома культуры, спорткомплексы, больницы, жилье, но условие всегда было одинаковым — мы строим, вводим в эксплуатацию и передаем местным властям. Если брать не хотят — не строим.

Конечно, руководители моих подразделений оставили несколько «любимых объектов», типа гостиниц или чего-то подобного. Я разрешил. Иначе они бы искали возможность меня обмануть и пришлось бы увольнять полезных людей из-за мелочи.

Вообще, взаимоотношения с руководителями подразделений — отдельный разговор.

Их называли «генералами», и совсем не только потому, что должность называлась «генеральный директор». В «угрожаемый период», во время войны, например, все наши предприятия становились оборонными объектами, а их руководители получали генеральские звания и военные полномочия.

Собственно, и в мирное время их полномочия были близки к военным. Все объекты взрыво- и пожароопасные. Все представляют угрозу для безопасности не только собственно персонала, но и близлежащих городов и поселков. В случае чрезвычайной ситуации не всякий сотрудник может убежать — его задача ликвидировать чрезвычайную ситуацию. При необходимости — ценой своей жизни. Не все это понимали. Особенно страшно идти в огонь, например открывать вентили для слива продукта. Мы специально жгли ежегодно по одному резервуару — учили людей. Трусы уходили. Но остальные знали: от «генерала» зависит не только благополучие — жизнь.

Таких «генералов» у меня было больше двух десятков. Не все соответствовали своей должности. Алкоголикам, просто слабым людям, людям не готовым воспринимать новое, пришлось уйти. Более того, я предупредил всех: никто не будет сидеть вечно, ротация неизбежна. Собственно с 1996 по 2003 год я всех и поменял.