Михаил Ходорковский - Тюрьма и воля

Владимир Дубов:Конечно, когда мы пришли в ЮКОС, мы действовали жестко и, конечно, привыкали к нам постепенно. В ЮКОСе на это ушел, наверное, год. Оптимизация происходила беспощадно. Поскольку ты приходишь в место, где все живут неплохо и воруют, а компания живет плохо. И начинаешь менять правила игры: компания будет жить хорошо, а вы так, как вам положено. Но в итоге ты сокращаешь их сметы потребления. Ну кому это понравится.

То же было и на «Апатите», например. Вспоминаю, как там выступал Ходорковский. Шахтеры ему говорят: мы хотим комбайн. Хорошо, но смотрите, комбайн заменяет 12 человек, помножьте на четыре смены. Я покупаю комбайн, и 48 шахтеров уходят. Нет, говорят, мы не хотим комбайн. Понимаешь, они вообще так не рассуждали, когда говорили, что хотят комбайн. И то же самое происходило в ЮКОСе.

Мы ломали стены. В буквальном смысле слова. Ты же видела в ЮКОСе эти огромные залы с перегородками. А любая совковая контора состояла из длинных коридоров и кабинетов. И вот мы ломаем стены и делаем большие залы. Дикий вой: я не могу сидеть в клетке, я хочу отдельный кабинет. А мы как-то пересадили вынужденно одно из наших подразделений из этого открытого пространства в кабинеты. Пришел начальник и говорит: давай быстрее обратно. У него производительность труда на 30 % упала. Ты пьешь чай, устраиваешь перекуры, ходишь из комнаты в комнату. А в зале все на виду, начальник всех видит. Чтобы пообщаться с начальником, нужно просто встать с места. Плюс видеокамеры, которые все записывают. Ну как тут нас любить? Очень не любили вначале.

И над Ходорковским в первое время подсмеивались, когда он по скважинам лазал. А потом стало не до смеха, когда он вызвал начальника и спросил: ты закупал спецодежду? И весь отдел полетел, потому что они закупили не маслостойкую спецодежду. Люди работают с маслом, масло разъедает их одежду. В итоге наша спецодежда была один в один как та, которую Норвегия использует на платформах в Ледовитом океане. Смеяться перестали. Они же видели, что Ходорковский с ними на скважинах крутился восемь часов, а потом приезжал и еще столько же работал в офисе. Довольно быстро к нему изменилось отношение.

Ты просто представить себе не можешь, какой там был сюр. Я как-то еду в Юганск из этого нашего дома, где мы ночевали, и вдруг вижу: на меня едет грузовик без одного переднего колеса. Я решил, что от усталости и недосыпа просто сошел с ума. Начинаю аккуратно заводить разговор с шофером: как тут транспорт ходит, как с запасными частями. Не могу же я признаться, что видел машину на трех колесах. А он говорит: да, с запчастями плохо, вон видел грузовик на трех колесах ехал? Они, говорит, тяжелые, грузовики-то, так что если сзади заполнить их нормально, то они на трех колесах хорошо идут. Думаю про себя: слава богу, то есть я не спятил. Успокоился и говорю: понятно, теперь рассказывай подробно про проблемы с запчастями. И такого сюрреализма много было вначале.

Да, мы не были нефтяниками, но довольно много всего знали. Ты начинаешь брать пирамиду сверху. Это Хайдер потом и вниз полез, но сначала мы брали сверху: финансы покажи, бюджет покажи, а это что в бюджете, а это что? Как устроен бюджет, мы знаем хорошо, как устроены финансы, мы знаем лучше их на порядок. Понимаем, как что надо выстраивать. Потом начинают верить, подтягиваются нормальные люди, которые рассказывают, как все обстоит на самом деле. Когда Миша Брудно начал заниматься сбытом, к нему пришел человек. Он не хотел стучать на своего начальника, который воровал, но он взял его за руку и провел по всей цепочке. И Миша все сам понял. И таких людей было много. Постепенно появилось понимание, что мы приехали работать серьезно, что деремся за компанию, что не воруем у рабочих. Мы бежали на длинную дистанцию, каким бы бизнесом ни занимались. Ну, так сложилось, нам всем это было интересно.

1997–1998 годы стали для Ходорковского периодом повышенных рисков и предельного напряжения. В 1998-м к тому же Россия рухнула вслед за азиатскими рынками: экономический кризис, повлекший за собой дефолт по основным видам государственных ценных бумаг. Все это на фоне низких цен на энергоносители. Весь бизнес Ходорковского оказался под ударом — от банка до нефтянки.

Мне до сих пор не понятно, как, будучи еще в процессе сложного выгребания ЮКОСа из долгов и структуризации компании, он решился на покупку Восточной нефтяной компании (ВНК), которая обойдется группе в общей сложности более чем в $1 млрд. Это 12 предприятий в центре Сибири. ЮКОС покупает на аукционе 44 % ВНК за $810 млн. Еще 9 % скупает до этого на открытом рынке, в результате получает контрольный пакет. Для покупки ЮКОС и банк МЕНАТЕП привлекают крупные займы у западных банков под гарантии поставок нефти — один и под залог акций ЮКОСа — второй: соответственно, $500 млн и $200 млн. Любопытно, что второе дело против Ходорковского и Лебедева начнется ровно через 10 лет, в 2007 году, с обвинений в «хищении» акций «дочек» ВНК путем обмена их на бумаги ЮКОСа. И так же, как с эпизодом с «Апатитом», с которого началось первое уголовное дело, этот эпизод отвалится за давностью лет.

Не раз, и не два, и не три в жизни Ходорковский подтверждает правоту легкомысленного тезиса: «Кто не рискует, тот не пьет шампанского». Все, кто его знает, считают, что Ходорковский умел считать на шаг вперед. Некоторые говорят, что на несколько шагов вперед. Он опережает конкурентов, что у некоторых из них, как мне рассказывали, вызывало устойчивое чувство зависти. Ходорковский рисковал — и делал рывок вперед, хотя всякий раз мог потерять все. Его друзья смеются, когда я спрашиваю: «А вы никогда не хватались за голову и не говорили себе: „Блин, во что мы ввязались“?», потому что в этом состоянии они прожили большую часть своей жизни в бизнесе.

Леонид Невзлин:Он видел преимущества такой покупки. И уговаривал не словами: давайте еще напряжемся. Он аргументировал, что слияние компаний имеет синергию и дает конкурентные преимущества на рынке. Этот шаг был абсолютно мотивированным — и структурно, и по бизнесу. Я как младший партнер абсолютно доверял его видению, и у меня возражений не было. Я мог испытывать какие-то эмоции. Страшно было реально: возьмем и обанкротимся, все провалится. Но я ему верил, и если он говорил «надо», то я понимал, что надо.

Михаил Брудно:Я был против покупки ВНК. 1998 год стал совершенно страшным. Мы из-за долгов, связанных с покупкой ВНК, абсолютно висели на сопле. Вся экспортная выручка уходила на погашение долгов, и еще не хватало. А с внутреннего рынка выручки никакой не было. То, что ВНК нас не утопила, — это удача, так фишка легла, Бог так захотел. Это было совершенно неочевидно. Но это как в подводной лодке. Капитан сказал: «Идем с Севера». Я думаю, что рискованно. Но идем с Севера. Грохнемся — так грохнемся. Вместе. Выживем — так выживем. Вместе. Ты понимаешь, его авторитет играл очень большую роль. Но не было святой веры. Было понимание. И каждый из нас мог ошибаться. Ну, кто мог точно сказать, что будет? Миллиард двести долларов за ВНК — гиря. Куда мы с этой гирей?