Уолтер Айзексон - Стив Джобс

iPad и другие цифровые устройства, основанные на использовании приложений, знаменовали собой фундаментальный сдвиг в цифровом мире. В самом начале, в восьмидесятые, выйти в онлайн означало связаться по телефонной линии с таким службами, как AOL, CompuServe или Prodigy , которые запускали вас в находящийся под тщательным присмотром и обнесенный стеной «сад» с контентом, и только самые отважные и умелые пользователи могли по боковым дорожкам выскользнуть из него на просторы всего интернета. Следующим этапом, в начале девяностых, стал приход браузеров, позволявших каждому свободно блуждать по интернету с помощью единых протоколов передачи гипертекста, связавших миллиарды сайтов в одну большую паутину. Появились поисковые системы, такие как Yahoo и Google , с помощью которых люди легко могли найти нужные им веб-сайты. Выпуск iPad стал предвестником новой модели. Приложения напоминали обнесенные стеной сады из прошлого. Их создатели могли предложить дополнительные функции пользователям, которые их скачивали. Но рост популярности приложений означал также принесение в жертву открытости и связанности паутины. Приложения не так легко связывались ссылками и осуществляли поиск. Так как iPad позволял пользоваться и приложениями, и веб-браузерами, он не объявлял войны веб-модели. Но предлагал выбор как потребителю, так и создателям контента.

С помощью iPod Джобс преобразил музыкальный бизнес. С помощью iPad и App Store он менял всю медийную сферу, от издательского дела до журналистики, телевидения и кино.

Книги были очевидной мишенью, поскольку «читалка» Amazon Kindle показала, что на электронные книги есть спрос. Поэтому компания Apple создала магазин iBooks Store, который торговал электронными книгами, как iTunes Store — песнями. Но коммерческие схемы были немного разными. Джобс настоял, чтобы в iTunes Store все песни продавались по единой невысокой цене, которая первоначально составляла 99 центов. Джефф Безос из Amazon попытался сделать то же самое с электронными книгами, предлагая продавать их по цене не выше 9,99 долларов. И тут выступил Джобс и предложил издателям то, в чем он отказывал звукозаписывающим компаниям: они могли поставить на свои товары в iBooks Store любую цену, а Apple будет забирать себе 30 %. Поначалу это означало более высокие цены, чем на Amazon. Почему люди захотят платить Apple больше? «Такого не случится, — ответил Джобс, когда Уолт Моссберг спросил его об этом на презентации iPad . — Цены будут одинаковыми». Он оказался прав.

На следующий день после презентации iPad Джобс поделился со мной своим видением ситуации с книгами:

Компания Amazon сама все испортила. Она покупала некоторые книги по оптовой цене, а продавала ниже закупочной стоимости — по 9,99 долларов. Издателям это очень не нравилось, они считали, что из-за этого им сложнее будет продать издание в твердой обложке по 28 долларов. В результате еще до того, как Apple вышла на сцену, некоторые поставщики книг начали отказываться работать с Amazon. И тогда мы сказали издателям: «Мы будем работать по посреднической схеме, когда вы устанавливаете цену, а мы получаем наши 30 %, и, да, клиент заплатит немного больше, но вы ведь этого и хотели». А еще мы потребовали гарантий, что, если кто-то другой продает эти книги дешевле, чем мы, тогда мы тоже можем продавать их по той же, более низкой цене. В итоге они пошли в Amazon и сказали: «Или вы подпишете посреднический договор, или мы не будем поставлять вам книг».

Джобс признался, что с музыкой и книгами он пытался и волков накормить, и овец сохранить. Он не стал предлагать музыкальным компаниям посредническую модель и не позволил им устанавливать собственные цены. Почему? Потому что у него не было такой необходимости. А вот с книгами она возникла. «Мы были не первыми в книжном бизнесе, — объяснял он. — С учетом существующей ситуации лучшее, что мы могли, — применить этот прием айкидо: предложить посредническую модель. И мы добились успеха».

В феврале 2010 года, сразу после презентации iPad, Джобс отправился в Нью-Йорк, чтобы встретиться с лидерами журнального бизнеса. За два дня он встретился с Рупертом Мердоком, его сыном Джеймсом и менеджерами их газеты The Wall Street Journal, с Артуром Сульцбергером-младшим и высшим руководством газеты The New York Times, а также с руководителями Time, Fortune и других журналов издательского дома Time Inc. «Я был бы очень рад способствовать повышению качества журналистики, — сказал он позднее. — Мы не можем черпать информацию у блогеров. Нам больше чем когда-либо нужны настоящие репортажи и редакторский контроль. Так что я был бы рад помочь людям создавать цифровые продукты, которые действительно могут приносить деньги». Он надеялся, что, раз ему удалось заставить людей платить за музыку, он сможет сделать то же самое с журналистикой.

Но издатели очень подозрительно отнеслись к предложенному им спасательному кругу. Воспользоваться им значило отдавать 30 % своих доходов Apple , но и это была не самая серьезная проблема. Гораздо больше издателей пугало, что при такой схеме у них уже не будет прямых отношений с подписчиками, не будет их адресов электронной почты и номеров кредитных карт, позволяющих выставлять им счета, связываться с ними и рекламировать им новую продукцию. Вместо этого владеть подписчиками, выставлять им счета и заносить информацию о них в свою базу будет Apple. А принятая в Apple политика защиты конфиденциальности не позволит ей делиться этой информацией, если только клиент в явной форме не даст на это разрешения.

Джобс был особенно заинтересован в соглашении с The New York Times — великолепной, на его взгляд, газетой, которой, как он считал, грозила опасность деградации из-за того, что она так и не разобралась, как брать деньги за цифровой контент. «Я решил, что одним из моих личных проектов в этом году будет попытка помочь Times , хотят они того или нет, — сказал он мне в начале 2010 года. — Я считаю, для нашей страны важно, чтобы они с этим разобрались».

Во время поездки в Нью-Йорк он поужинал с 50 представителями высшего руководства Times в уединенном подвальном зале ресторана азиатской кухни Pranna (он заказал манговый коктейль и простую вегетарианскую пасту — ни того ни другого не было в меню). Там он продемонстрировал достоинства iPad и объяснил, как важно нащупать точку невысокой, приемлемой для клиентов цены на цифровой контент. Он нарисовал график зависимости между возможными ценами и объемами продаж. Сколько было бы у их газеты читателей, будь Times бесплатной? Ответ на этот вопрос они знали, поскольку уже раздавали эту газету бесплатно в Сети и имели около 20 миллионов регулярных читателей. А если они сделают ее по-настоящему дорогой? У них были данные и на этот счет: с подписчиков на печатную версию они брали больше 300 долларов в год, и таких подписчиков было около миллиона. «Вам нужно стремиться к точке посередине, то есть примерно к 10 миллионам электронных подписчиков, — сказал он им. — А это означает, что подписаться на ваше электронное издание должно быть очень просто и дешево — один клик и максимум 5 долларов в месяц».