Невил Исделл - Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO

ЮАР — огромный и прибыльный рынок, и компания вложила в него много средств. В 1974 году преподобный Леон Салливан — афроамериканец, член совета директоров General Motors — организовал корпоративное движение за трудовое равноправие в ЮАР. Coca-Cola поддержала эти принципы в конце 1976 года, хотя впоследствии оказалась, что усилия были предприняты слишком незначительные и слишком поздно. В 1986 году, уже после моего ухода, Coca-Cola прекратила работу в ЮАР, поскольку правительство упрямо цеплялось за апартеид, несмотря на человеческие жертвы и экономическую цену.

После двух лет в службе маркетинга на заводе в Йоханнесбурге меня назначили директором по маркетингу всех трех принадлежавших компании боттлинговых предприятий в ЮАР (Йоханнесбург, Дурбан и Претория). Повышение и одновременно ясный знак, что я уже перерос свою должность.

У меня было не так уж много дел на новом посту, потому что на каждом заводе имелся свой менеджер по маркетингу. И я на самом деле не думал, что такая должность нужна. Но Алекс Рейд, бывший технический директор завода в Йоханнесбурге и новый глава боттлинговых предприятий в Южной Африке, убедил меня, что ничего не знает о маркетинге, и что в мою задачу входит помочь ему понять эту часть бизнеса, чем я и занялся. Примерно через восемь месяцев я почувствовал, что превращаюсь в помеху. Все необходимые действия и изменения в области маркетинга подлежали моему утверждению перед тем, как их представляли головному офису Coca-Cola Company. Мне не нравилось, что я не делаю ничего продуктивного и в каком-то смысле лишь изображаю работу, так что я написал Алексу докладную с просьбой упразднить мою должность. Многие проводят жизнь в написании отчетов, ничего реально не совершая, но я в своей работе хотел добиваться видимых результатов. Алекс согласился, и я впервые формально оказался на стороне франчайзера — заместителем директора по маркетингу Coca-Cola Company по Южной Африке. Местом моей работы стал Йоханнесбург.

И я снова оказался в довольно неловком положении: я был подчиненным директора по маркетингу, причем единственным. Все остальные в офисе — директор по рекламе, служба продвижения, служба маркетинговых исследований — подчинялись мне. Но в любом случае это была лишь переходная должность, поскольку Coca-Cola решила отправить меня на 15-недельный курс менеджмента в Гарвардский университет. По возвращении я должен был стать директором по маркетингу южноафриканского подразделения — еще один большой карьерный шаг.

Незадолго до моего отъезда в Гарвард умер мой отец, последние годы живший в Северной Ирландии. Мать умерла раньше, и после ее смерти отец женился на вдове Пэдди Грина — коллеги, который встречал нас на вокзале в 1954 году, когда мы только прибыли в Замбию. Пэдди еще молодым умер от разрыва сердца, и мой отец участвовал в воспитании двоих его сыновей. Я воспринимал их как младших братьев. Мы по-прежнему близки, и я стал крестным отцом одной из их дочерей, Мэри.

Осень 1976 года я провел в Гарвардской школе бизнеса. Мое второе посещение США — в этом же году, чуть раньше, я ездил на учебу в Атланту. Меня сразу впечатлили масштабы Соединенных Штатов и совершенство жизни в Америке. Гарвард стал шагом в мир, о котором я ничего не знал. Мне нужно было пройти краткий курс финансов и учета, потому что в этой сфере подготовка у меня отсутствовала. Хотя я вел бухгалтерские книги для наших предприятий в Замбии, я был самоучкой. На этом гарвардском курсе я оказался самым молодым и чувствовал себя в тени, видя квалификацию и опыт моих сокурсников. Большинство из них были специалисты, которые выросли до общеуправленческой работы. Одним из моих однокурсников, к примеру, был главный инженер железнодорожной компании Missouri Pacific Railroad.

Для меня программа развития управленческих навыков стала поворотным пунктом, и хотя определенно тогда никто не видел во мне будущего главу Coca-Cola, я бы отнес себя к числу первых в почерпнутых знаниях. Ведь я понимал, что мне нужно учиться больше, чем другим.

Предполагалось, что по окончании курса мы получим новые назначения, и мне уже говорили о предстоящем повышении до директора по маркетингу. Поэтому я удивился, когда мне позвонил Фред Мейер, теперь глава Coca-Cola по Южной Африке, и предложил должность управляющего Coca-Cola Bottling Co. в Йоханнесбурге. Я тут же принял предложение, потому что действительно мечтал о такой работе. Она больше привлекала меня и как новое предприятие, поскольку Coca-Cola только что договорилась о покупке производства Schweppes у компании South African Breweries, а также нескольких собственных брендов SAB; в этой сделке я участвовал до отъезда в Гарвард.

Таким образом, среди моих задач была интеграция новых производств в Coca-Cola. И мне предстояло провести серьезное оздоровление бизнеса, потому что рыночная доля Coca-Cola в Йоханнесбурге последний год сокращалась. Я тут же позвонил Памеле, которая вскоре должна была приехать ко мне в Бостон на День благодарения. Вот это праздник! Я снова возвращался на сторону франчайзинга, в боттлинг, и без каких-либо сожалений.

Мой офис находился на заводе, в промышленной зоне неподалеку от центра Йоханнесбурга. Сидя за столом, я слышал, как работают разливочные линии. В 33 года я руководил двумя заводами и 1700 работниками. Хотя головной офис располагался всего лишь в нескольких километрах, я фактически управлял своим собственным бизнесом. Однако с этим ощущением приходит и чувство одиночества: ты закрываешь дверь кабинета и понимаешь, что ты — руководитель, особенно если некоторые твои сослуживцы , даже старшие по возрасту, теперь стали твоими подчиненными.

Coca-Cola поставляла концентрат на наш завод в галлоновых банках (3,7 литра). Из концентрата мы делали сироп, который затем смешивали с газированной водой и разливали по бутылкам. Сам концентрат составляется секретным образом в нескольких избранных точках мира.

Также я — какая ирония! — формально выступал в роли боттлера Pepsi. Франшиза South African Breweries на выпуск напитков Pepsi закончилась, но Pepsi подала антимонопольный иск в США, и в итоге было заключено соглашение: чтобы обеспечить компании доступ к рынку Йоханнесбурга, мы должны и дальше разливать напитки Pepsi.

Среди множества проектов, доставшихся мне как генеральному менеджеру завода, два были особенно срочными. Первый — интеграция производства Schweppes. Хотя формально это было слияние, Coca-Cola принадлежало 82% акций новой компании, и менеджеры Coca-Cola занимали практически все ключевые управленческие посты после первого раунда сокращений, направленного на устранение дублирующих должностей. Во время второго раунда я попытался сохранить некоторых менеджеров Schweppes, хотя в паре случаев это были (на мой взгляд) и несколько менее квалифицированные люди, чем сотрудники Coca-Cola. Я считал, что это необходимо, чтобы скорректировать нашу корпоративную предубежденность против опыта другой компании. Большая ошибка. Только один из них продержался больше года, потому что внутренняя культура в Schweppes была совсем иной. Мы действовали, как было принято в Coca-Cola — а не развивали, чему я научился позже, новую культуру производства и отношений, которая учитывала бы практику обеих сторон.