Невил Исделл - Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO

Но все же я твердо отказался: «Не собираюсь этого делать. Я прекрасно себя чувствую на пенсии. Моя жена рада, что я рядом. Вы обратились не по адресу». И добавил, что не давал ему полномочий выдвигать мою кандидатуру.

Однако закулисная деятельность по моему выдвижению не прекращалась, мне звонили и другие люди, близкие к Coca-Cola. Я отвечал им то же самое: «Я определенно не заинтересован в этом». Но следующей весной позвонил Дон Кио. На сей раз все было серьезно.

После смерти Роберто Гойзуеты Coca-Cola стала ослаблять позиции. Годы и годы компанию благословляло присутствие двух превосходных лидеров, Гойзуеты и Дона Кио. Но Роберто умер, а Дон вышел на пенсию. Дуг Ивестер, первый глава компании в эпоху после Гойзуеты и Кио, долго не продержался. Он ушел в отставку с постов CEO и председателя совета, проработав лишь полтора года. Дафт продержался больше четырех лет, хотя, честно говоря, ему, наверное, следовало уйти раньше. Думаю, он оставался во главе все это время отчасти потому, что совет не хотел признавать мрачную правду: один за другим два человека, занимавшие главный пост в компании, не смогли вернуть ее в колею.

Да и, по правде говоря, чудеса, достигнутые Роберто, не могли длиться вечно. Он выжимал из нас всех максимум. Он выступал на Уолл-стрит с такими заявлениями: «Мы сможем обеспечить 15% рост прибыли на акцию». Те, кто находился в гуще событий, занимаясь производством и продажами, понимали, что куда реалистичнее цель в 11–12%, и пытались донести это до Роберто. «Хорошо, — отвечал Роберто. — Уолл-стрит ожидает 15%. Если мы не добьемся этого, наши акции пострадают. Вы же этого не хотите, правда?» Мы возвращались на свои места и пытались всеми силами выжать дополнительную прибыль. Но компания и ее руководство не могли делать это бесконечно, особенно когда события в мировой экономике обернулись против нас, как в конце 90-х.

«В первой половине 1998 года компания нарастила объем производства на 12%, — вспоминал Гэри Фэйярд, сейчас финансовый директор Coca-Cola, а тогда ревизор. — В мае 1998 года у нас в Атланте состоялось большое собрание для аналитиков. Они спрашивали, когда мы сможем повысить наши целевые показатели по прибыли и росту. Я сижу у дальней стены зала Гойзуеты и читаю Financial Times, а там говорится: в Азии — грипп; в России — девальвация; в Аргентине — коллапс. Весь мир, кроме США, летит к чертям. А мы наращиваем производство бешеными темпами. Мы нанимаем людей и там и сям. Боттлеры строят заводы, берут займы, повсюду наблюдается рост».

Но не понадобилось много времени, чтобы экономические неурядицы ударили по прибыльности Coca-Cola.

«Во второй половине 1998 года рост нашего производства упал с 12% до нуля, — вспоминал Гэри в интервью для этой книги. — Внезапно мир остановился. Наш бизнес остановился. Но мы же наняли столько людей, боттлеры набрали столько долгов в связи со строительством заводов и новыми приобретениями. Боттлеры оказались в очень серьезной ситуации. А компания пухнет от накладных расходов».

В 1999 году Ивестер дал старт проекту «Стратегическая организационная корректировка». Потом им занимался и Дафт. Кодовое название означало фактически массовые сокращения — неслыханную вещь для Coca-Cola, ведь работа в компании почти всегда гарантировала пожизненную занятость. Coca-Cola уволила больше 5000 человек, и это стало глубоким потрясением для компании.

«Увольнения подкосили нас, — вспоминал Гэри. — Мы утратили импульс. Мы утратили командный дух. И тогда мы стали сбиваться с курса ».

Компании действительно требовалось сокращать издержки. Но увольнения проводились не лучшим способом. Это была не «стратегическая корректировка», а упражнение по отрубанию голов. И многие из отрубленных голов владели специальными навыками и глубоким знанием бизнеса. Некоторые из уволенных сотрудников организовали консалтинговые фирмы и снова предлагали свои услуги Coca-Cola, только по более высокой цене. По просьбе Дафта, я встретился с ним в январе 2000 года, чтобы обрисовать подход, который я применял при создании Coca-Cola HBC — объединенной компании Coca-Cola Beverages и Hellenic. Хотя он и не был совершенным, но основывался прежде всего на том, что мы определяли рабочие задачи, а исходя из них, выясняли, где имеют место дублирование или излишества. И только после определения новой организационной структуры мы заполняли позиции. Если у нас было два или три человека, чья квалификация соответствовала той или иной позиции, мы запускали нашу процедуру оценки, чтобы выбрать нужного кандидата. Так структура оптимизировалась, становилась более компактной, позволяла нанимать и удерживать лучших людей. Дуг отреагировал на рассказ одобрительно, но так и не последовал моему примеру. Если бы последовал — тогда история могла бы сложиться иначе.

Когда я вступил в должность CEO и председателя совета, в Coca-Cola все еще царила атмосфера страха и неприязни. Ясно, что мне предстояла масса работы. Но один пожар требовалось потушить быстро, незамедлительно, в самый первый день официального пребывания на новом посту — 1 июня 2004 года. Это было настолько важно, что вместо того, чтобы быть в Атланте, в офисе, я поехал в Чикаго, в штаб-квартиру крупнейшего корпоративного клиента Coca-Cola — McDonald’s.

Стив Хейер, президент Coca-Cola, единственный работающий в компании кандидат на пост CEO и председателя совета директоров, глубоко оскорбил McDonald’s, торжествуя по поводу нового контракта с Subway и намекая, что Subway получила более выгодные условия. Это была неправда. Но что произошло, то произошло, и мы получили достоверную информацию, что McDonald’s обсуждает с Pepsi возможность реализации их продуктов, не основанных на коле. Если бы хоть в одном ресторане McDonald’s хоть кому-то налили бы напиток Pepsi, это, с большой вероятностью, ударило бы по моей возрожденной карьере. Светил беспрецедентный провал.

Я встретился с Чарли Беллом, новым CEO McDonald’s, и, глядя ему прямо в глаза, весомо сказал: «Я решу эту проблему». Белл понял, что я имел в виду. Вскоре Хейер покинул компанию. Одновременно мы провели полный аудит, чтобы убедиться, что не взимаем лишних денег с McDonald’s, и даже вернули коекакие суммы в некоторых областях, хотя серьезной переплаты не было. Я также укрепил отношения с McDonald’s, сменив менеджера, — крупнейшим клиентом стал заниматься Джерри Уилсон. Он прекрасно справлялся с работой, затем его сменил Хавьер Гойзуета. Хавьер немного страдал от того, что был сыном Роберто. Люди в компании видели в нем прежде всего сына бывшего руководителя и не замечали его реальных управленческих талантов. Он же действовал достойным восхищения образом и смог сохранить прочные и жизненно важные для нас отношения с McDonald’s. Вы должны завоевывать доверие своих клиентов каждый божий день. Если вы принимаете его как должное, то рискуете. Мой визит в McDonald’s в тот день был нацелен подать нужный сигнал.