Анатолий Гейн - Записки ИТ-менеджера

Решение иметь единую систему для собственников бизнеса, безусловно, является весьма разумным шагом, однако при организации проектов такого рода, существуют общепринятые, во всем мире, методики реализации этой идеи.

Первоначально и этот проект разворачивался в каком-то соответствии с традиционными схемами: было принято решение о первоначальном запуске проекта на одном отдельно взятом заводе ( пилотный проект), затем после отладки всех модулей запустить на всех заводах модуль ОСНОВНЫЕ СРЕДСТВА и затем при нормальном стечении обстоятельств , придерживаться темпов 1 завод в полгода.

Развитие проекта:

Очевидно, решение начать пилотный проект, на выбранном для этого заводе, явилось очень неудачным, очень маленький завод, отсутствие единой системы бухгалтерского учета и как следствие отсутствие у людей опыта работ по внедрению таких систем все эти просчеты очень быстро начали давать свои негативные результаты.

Сроки, установленные первоначальным планом, были нереальные, первый корпоративный канал с шириной пропускания 64К оказался совершенно недостаточным для работы.

Слабые стороны российской компании-консультанта (малый опыт, незнание специфик пивоваренного производства, отсутствие опыта внедренческих работ) очень затрудняли работу, до тех пор пока их специалисты не набрали необходимого опыта для работы с таким масштабным проектом.

Не закончив первый пилотный проект на малом заводе, было принято решение о внедрении системы на другом заводе, пожалуй, это тот завод, с которого следовало начинать. Средние масштабы производства, средняя численность нормальная структура, однако и в этом случае были сделаны просчеты, команда внедрения формировалась необдуманно, обучения команды не проводилось, в команду были набраны новые люди, не знающие ни завода, ни людей, ни принципов работы данного предприятия.

Да к тому все осложнялось тем, что по мере проведения внедренческих работ происходила доработка системы, силами европейского отделения фирмы-консультанта.

В результате опять сорванные сроки проекта, по второму пилотному заводу, полная неготовность сотрудников бухгалтерии к переходу на новую непривычную систему.

И вот в ситуации, когда впору подумать о целесообразности проекта вообще ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ОФИС принимает решение о ускорении сроков общего проекта, о начале так называемого проекта ROLL – UP (тиражирования) якобы готовой системы.

Сроки устанавливаются крайне напряженные, полгода подготовки и затем с 1 июля 2001 года все оставшиеся заводы и офисы продаж одновременно начинают работу в новой системе.

Правда в этот раз преобладает более систематизированный подход, который, как показала практика, себя, в общем-то, оправдал: на каждом из заводов в октябре 2000 года формируется команда внедрения из 4-х человек, которая отправляется на обучение принципам системы в Москву на 1 месяц.

Наш завод, на мой взгляд, подошел к формированию команды самым обдуманным образом: в команду были включены люди имеющие опыт внедрения подобных систем и знающие принципы, и методологию бухгалтерского учета.

4 недели в Москве – занятия проводили специалисты Российского и Европейского консультанта. Затем возвращение на заводы и начало подготовительного этапа, – организация учебного класса, подключение к корпоративной сети с шириной пропускания каналов уже 512К, составление предварительного плана работ по организации внедрения системы, определение участков на которых будет работать новая система, определение пользователей и их деление на ключевых и обычных пользователей и т.д.

Что же включали в себя работы по организации внедрения новой системы:

Сформирована команда внедрения, члены команды прошли месячный тренинг в Москве;

Подготовлено и оборудовано помещение для работы команды внедрения;

Проведено стартовое совещание по развертыванию системы;

Проведен концептуальный тренинг для ключевых пользователей;

Выполнен анализ Baseline (1-я редакция от 30.01.01.), сформулированы замечания, получены ответы;

Разработан детальный план внедрения для нашего завода;

Проведен тренинг по параметрам, для ключевых пользователей;

Приказом Генерального директора от 29 марта сформирован Управленческий комитет по проекту FAS, включающий в себя практически все руководство завода;

Представителем консультанта и членами команды завода проведен тренинг по проводкам для ключевых и конечных пользователей FAS;

Разработан детальный план реализации сценария внедрения;

Выполнен анализ Baseline (2-я редакция от 16.04.01.), сформулированы замечания, получены ответы;

Произведено закрытие 1-го квартала 2001 года по ОС в базе “Live”.

Подтверждена пригодность системы для нашего пивоваренного завода;

Проведен дополнительный тренинг для конечных пользователей

Перенесены данные из действующей системы

Начата работа в базе «live» 2/07/01. разрешение начать работу в живой базе получ или в этот день только два завода и один из них наш!

Закрытие июля, первые итоги:

Первое закрытие месяца состоялось в соответствии с планами Офиса с 5 по 15 августа, был проделан очень большой объем работы, работа велась в течение этих 10 дней с утра до вечера, но всё было выполнено в срок.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.