Джеффри Янг - iКона: Стив Джобс.

Древние греки использовали специальное слово «hubris» для обозначения стиля поведения, характерного для Стива. «Гибрис» – непомерная гордыня, свойственная людям, желающим сравниться с богами. Реакция богов на надменное поведение всегда одинакова: молния, посылаемая с небес, чтобы сразить высокомерного человека.

В 1984 г. самым популярным афоризмом года стала строка из рекламы гамбургеров сети Wendy: «Где же говядина?». Покупатели начали задавать аналогичный вопрос применительно к «Маку». Первые сто дней он продавался очень хорошо благодаря всей той шумихе и показному блеску, которые сопровождали его выход на рынок. Однако при более внимательном рассмотрении оказалось, что это – «не такой уж и жирный бифштекс». Компьютеру недоставало программного обеспечения. Пользователи «Мака» шутили, что у компьютера есть шесть программ: Macintosh Write, Macintosh Paint, Microsoft Word, а также Write, Paint и Word. Программисты Apple сделали свое дело, но никому, в том числе и специалистам компании Lotus, на счету которой пользующаяся большим спросом электронная таблица Lotus 1-2-3 (созданная для семейства персональных компьютеров компании IBM), не удавалось овладеть загадочным искусством написания программ для компьютеров с отображением визуальной информации на экране. «Мак» конкурировал с IBM PC – компьютером, чью работу поддерживали тысячи программ. Потребители воспринимали «Мак», как игрушку – можно любить, но покупать не стоит. Компания Apple провела серию серьезных маркетинговых исследований, продемонстрировавших ужасающую картину. Продавцы в розничных магазинах в первую очередь показывали покупателям компьютеры IBM PC; даже тех, кто спрашивал о «Маках», уводили от них и возвращали к IBM PC. Покупателям не нравилось, что компьютер Macintosh не имеет гнезд расширения, у него слишком маленький экран и изображение не цветное.

Однажды внештатный спичрайтер сидел перед компьютером Macintosh вместе с менеджером компании Apple Бетси Пейс, пытаясь написать с помощью компьютера речь. На следующее утро Бетси должна выступать на крайне важном ежегодном совещании сотрудников компании по вопросам сбыта. Он написал пару предложений и попытался их сохранить. Но компьютер записывал эту информацию только на гибкий диск, при этом он «выплюнул» дискету и выдал на экран сообщение с требованием вставить в дисковод диск с программой Microsoft Word. После того, как это было сделано, гибкий диск совершил несколько оборотов и снова оказался выброшенным из дисковода, а на экране появилось сообщение с требованием опять вставить диск с записанной речью. Данная процедура повторялась многократно, что вызвало разочарование у спичрайтера и еще больше усилило обеспокоенность Бетси Пейс, которая стала бояться за свое выступление. Проблема состояла в том, что у компьютера не хватало памяти, а также места на дисководе для хранения данных. Должностные лица Apple начали на собственном опыте осознавать, что чувствуют потребители, купившие компьютеры компании. Члены команды Macintosh между собой называли сложившуюся ситуацию «олимпийскими играми дисководов».

Найти виновного во всех этих бедах оказалось не так уж и трудно. У Стива был не тот характер, чтобы серьезно заниматься полевыми и рыночными испытаниями продукции компании. Он верил в свою интуицию и маркетинговую смекалку. Особенно ярко это проявилось весной 1982 г., когда Стив летал очень высоко и действительно верил, что все, к чему бы он ни прикоснулся, превращается в золото. Поэтому, не обращая внимания на мнение окружающих, Стив сам определил конфигурацию системного блока компьютера, и это было его окончательное решение. Как сказал Майкл Мюррей: «Стив проводил маркетинговые исследования, рассматривая себя в зеркале каждое утро».

Отсутствие возможностей для наращивания вычислительного потенциала «Мака», заранее установленная, неизменная конфигурация, – «ахиллесова пята» компьютера Macintosh. Кроме того, стала очевидной свойственная Стиву мания величия: он, этот мальчишка, которому никогда не приходилось выполнять низкооплачиваемую работу и которого никогда не волновало, чем он будет расплачиваться за кредит, взятый на покупку жилья, или чем он будет кормить своих детей, брал на себя смелость утверждать, что точно знает нужды покупателей. Стив искренне верил, что понимает потребителя и заботится о его интересах, что разбирается в компьютерах и понимает их пользователей настолько хорошо, что может единолично определить конфигурацию компьютера. Причина такой позиции заключалась в надменности молодого человека, облеченного большой властью, – такие черты, как крайнее высокомерие и самонадеянность, с течением времени перешли все допустимые границы. Тот самый «гибрис», свойственный руководителю проекта, в конечном итоге и привел к катастрофе.

Данные за июль 1984 г. показали, что объем продаж компьютера Macintosh неуклонно сокращается. Сначала Стив отказывался верить фактам, думая, что это просто результат вялости рынка в летний период. Однако когда данные о продажах за следующий месяц доказали факт формирования устойчивой тенденции, в компании началась паника. Команда Macintosh, численность которой составляла около тысячи человек, никак не поддерживалась реальными доходами (столь многочисленный коллектив сформировался скорее на крайне оптимистичных прогнозах сбыта, а не на реальных объемах продаж). Совершенно неожиданно компания Apple столкнулась с серьезнейшей проблемой, и значительной ее частью являлся сам Стив.

Полностью изолировав себя от конечного пользователя, Стив не смог осознать один из важнейших элементов «формулы» покупки компьютера. Он не понимал, что, когда люди намереваются выделить из своего бюджета несколько тысяч долларов на покупку, большинству из них безразлично, как этот компьютер выглядит, укомплектован ли он мышью и какого цвета его корпус. Все, что важно для них, – чтобы купленный ими компьютер хорошо работал.

В компании Apple начали появляться первые признаки глубокого разочарования действиями руководства. В подразделении Apple, отвечающем за выпуск популярных, пользующихся большим спросом компьютеров Apple IIe и Apple IIс, то и дело критиковали политику компании, а его сотрудники стали практически неприкасаемыми в корпоративной «кастовой» системе. Между тем, Стив и другие представители «королевской семьи» («брамины», имевшие бесспорный авторитет) весьма критично относились к команде Apple II и ее продукту, а Джон Скалли по-прежнему не считал нужным расставить все по своим местам. Компания Apple стремительно теряла репутацию лидера компьютерной отрасли, и происходило это из-за эксцентричного поведения председателя совета директоров компании.

Еще более серьезный конфликт возник, когда членам команды Macintosh стало известно, как оплачивается труд их коллег из команды проекта «Lisa». Инженеры этого подразделения получали по 50 тыс. долл. в год, тогда как в группе «Мака» только заработная плата Энди и Беррела приближалась к этому значению. Стиву удалось вызвать у членов команды почти слепую преданность концепции создания «Мака», одновременно назначив им зарплату, не превышавшую 10-20 тыс. долл. в год, что не мешало ему по-прежнему требовать работать по 90 часов в неделю, днем и ночью, а также по выходным. Эта ситуация вызвала «глубокую депрессию у инженеров», как написал в своей служебной записке один из менеджеров. Кроме того, среди членов команды Macintosh назревало недовольство, еще более усилившееся, когда некоторые из руководителей команды обнаружили, что подчиненным, появившимся в компании гораздо позже, платят больше, чем им, их боссам.