Всеволод Овчинников - Калейдоскоп жизни

В нашей стране становятся традицией «Дни Японии в России». Хотелось бы в рамках этой программы предусмотреть обмен опытом в такой области, как сотрудничество правоохранительных органов с населением. Убежден, при всех различиях национального менталитета, нравов, обычаев и традиций в опыте наших дальневосточных соседей найдется немало поучительного.

Вот уже четыре десятилетия журналистский долг предписывает мне рассказывать соотечественникам о Японии и японцах. Горжусь тем, что удалось сломать некоторые предвзятые стереотипы, пробудить интерес и уважение к народу, который доказал: даже в условиях модернизации и глобализации можно жить в гармонии с природой, сохранять национальную самобытность.

Перемены в нашей действительности изменили и направленность интереса россиян к Стране восходящего солнца. Он стал более прагматичным, чаще связанным с вопросами экономического контакта. Японцы любят доказывать, будто их деловая жизнь ничем особенным не отличается. Полагаю, все обстоит иначе. В замкнутом островном государстве сложились собственная философия, этика и практика бизнеса. Случайно ли, что, наводнив мир автомашинами и телевизорами, строя повсюду заводы и скупая небоскребы, Япония отнюдь не распахивает свои двери для иностранных рабочих, не влечет к себе зарубежных предпринимателей.

Главный камень преткновения — как бы семейный характер деловой жизни. Японец руководствуется в делах не только объективными фактами, но и личными отношениями, обязательствами перед партнером, перед страной, перед своим персоналом. Не будучи японцем, трудно вписаться в плотную сеть человеческих связей, которая служит основой японской деловой этики.

Ее суть воплощают иерархия и гармония, умение знать свое место. Когда несколько японцев собираются у стола, каждый из них четко знает, где он должен сесть. Любая попытка иностранца продемонстрировать при рассадке демократизм вызывает всеобщее смятение. Японец представляет себе равенство как возможность быть с кем-то на одной ступени иерархической лестницы. Два человека, на его взгляд, могут быть равными лишь в том смысле, в каком равны соответственно два генерала и два сержанта.

Любой японец ощущает себя частью какой-то группы — или семьи, или фирмы, или профессии. Он приучен мыслить и действовать сообща, подчиняться воле группы и вести себя сообразно положению в ней. Больше, чем самостоятельность, его радует чувство причастности.

Иностранцы часто сетуют, что японцев больше интересует не сам человек, а место, которое он занимает. При первом контакте японский бизнесмен прежде всего выясняет статус собеседника, его должность и стаж, степень известности. От ответов на вопросы зависит, положит ли встреча начало знакомству.

Прямой контакт обладает ключевым значением. Попытки завязать деловые отношения по факсу или даже по телефону имеют в Японии куца меньше шансов на успех, чем в Западной Европе или Северной Америке. Нужны встречи лицом к лицу, обмен визитными карточками, а главное — рекомендация, которая служит привязкой к системе личных отношений, составляющих незримую, но вездесущую основу японского бизнеса. Рекомендующий словно берет на себя ответственность за обе стороны, вступающие в сделку.

Человек, с которым вы познакомились, как бы становится вашим опекуном. У японцев есть традиция, подчас огорчающая иностранных партнеров. Для ведения дел с определенной фирмой назначают сотрудника, впервые вступившего с ней в контакт. Если его нет на месте, ничего нельзя сделать, пока он не появится. Еще хуже, что такие исчезновения могут быть преднамеренными. Именно когда куратор особенно нужен, его невозможно найти.

Когда меня спрашивают об особенностях деловой этики в Японии, я даю хоть и утрированный, но простой ответ. Конкуренция на Западе ставит вопрос: кому достанется пирог? На Востоке спорят о другом: как его поделить?

Японская мораль предписывает избегать прямой конфронтации. Нельзя доводить дело до того, чтобы одна из сторон явно одержала верх над другой, а побежденный «потерял лицо», предстал униженным и оскорбленным. В прежние времена японские рикши строго блюли неписаный закон: молодой возчик мог обогнать старого, лишь изменив маршрут, не показывать превосходство в силе. Стремление свести до минимума прямое соперничество пронизывает японскую деловую жизнь. Если в Англии или США основным законом конкуренции считается «честная игра», то в Японии ей соответствует понятие «подобающей доли».

Для западного предпринимателя главное, чтобы соперники подчинялись одним правилам. Тогда он с легким сердцем поздравляет победителя, который получает все, а сам он остается ни с чем. Однако в Стране восходящего солнца это касается только спортсменов. Бизнесменам же свойственно думать не о том, кому достанется пирог, а как удачнее его поделить.

В каждой отрасли японского бизнеса есть или «большая тройка», или «большая четверка», или «большая пятерка». Они распределяют между собой львиную долю рынка. К примеру: 28 процентов для «тойоты», 22 процента для «ниссаны», 17 процентов для «хонды», 14 процентов для «мицубиси», а что осталось — на всех прочих (те сами делят квоту между собой).

Для японских деловых отношений характерно: сторона, пошедшая при торге на наибольшие уступки, получает преимущество при решении другого вопроса, подчас совершенно не связанного с первым. Готовность к компромиссу — добродетель, и она должна быть вознаграждена.

Важно, однако, иметь в виду, что компромисс в глазах японцев — это зеркало момента. Подобно тому, как их мораль разделяет поступки не на хорошие и дурные, а на подобающие и неподобающие, японцы считают: соглашение сохраняет силу лишь в условиях, при которых оно было достигнуто. Западный предприниматель скажет: коли возник спор, посмотрим, что на сей счет записано в контракте. Японец убежден: раз обстановка изменилась, требуется пересмотреть и прежнюю договоренность.

При наличии группового сознания в японском обществе есть соблазн представить его в виде множества групп, послушно следующих за своим вожаком. Руководитель в Японии действительно похож на человека с флажком перед группой туристов. Однако права и обязанности такого проводника касаются определенного маршрута, выработанного вместе с участниками экскурсии. Узы взаимной зависимости — как бы поводки о двух концах. С одной стороны, они тянут ведомых за ведущим. Но с другой — вынуждают вожака оглядываться на группу, не диктовать ей свою волю, а полагаться на общее мнение.

Постоянный поиск иерархической гармонии мешает японцам принимать самостоятельные решения, они предпочитают анонимное общее согласие. В американской фирме именно президент и совет директоров ведут за собой коллектив. У японцев же действует принцип «снизу вверх». Все ключевые действия выражают не чью-то личную волю, а общий знаменатель, найденный на основе взаимных уступок всех заинтересованных лиц. Японец любого ранга остерегается противопоставлять себя коллективу, доводить дело до открытого столкновения взглядов. Поэтому любое обсуждение тянется долго, пока каждый шаг за шагом изложит свою позицию, по ходу корректируя ее с учетом высказываний других. Цель дискуссии в том и состоит, чтобы выявить различия во мнениях и постепенно прийти к общему согласию. Когда проект решения доходит до президента фирмы, ему остается роль арбитра, который из нескольких вариантов выбирает один, а отнюдь не инициирует сам какие-то новшества.