Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE

Но за легкостью переговоров о продаже скрывались серьезные внутренние разногласия в GE. Если двухмиллиардная сделка с Utah никого в компании не удивила, то продажа направления мелкой бытовой техники вызвала невероятное возмущение. Я получил свою первую порцию сердитых писем от сотрудников.

Если бы тогда существовала электронная почта, все серверы компании были бы забиты гневными сообщениями. «Разве мы можем называться GE и не производить утюги и тостеры?», — говорилось в письмах. Или: «Что вы за человек? Такие, как вы, способны на что угодно!»

В курилках компании стоял неодобрительный гул.

Но это были еще только цветочки — ягодки были впереди.

В начале 1980-х в GE мало кто понимал, что делает Джек Уэлч и какую цель он преследует. Повсюду царили недовольство, тревога и смятение. Их причиной стали стремление компании занять по всем перспективным направлениям первое или второе место, «три круга», решительная продажа направлений и сокращения персонала во многих частях GE.

За пять лет примерно каждый четвертый сотрудник был вынужден покинуть GE — всего было уволено 118 000 человек, включая 37 000 в проданных направлениях. По всей компании людям приходилось бороться с чувством неопределенности.

А я подливал масла в огонь, выделяя миллионы долларов на непроизводственные расходы. Я строил фитнес-центр, гостевой дом, центр для конференций при центральном офисе и планировал основательную модернизацию Кротонвилля, нашего центра повышения квалификации руководителей. Я считал, что все эти инвестиции — почти $75 млн. — соответствовали тому, о чем я говорил на первой встрече с аналитиками Уолл-стрит.

Но сотрудники не поддерживали меня. Они просто не понимали, зачем все это нужно.

И не имело значения, что деньги, которые я выделил на тренажеры, конференц-залы и спальни, были мелочью для компании, тратившей $12 млрд. за тот же период на новые заводы и оборудование. Никто не обращал внимания на $12 млрд., потраченные по всему миру. Такие расходы в GE считались рутинными. Люди никак не могли смириться с 75-миллионными инвестициями в непроизводственную сферу.

Я знал, что многим трудно понять мои мотивы. Но я нутром чувствовал, что поступаю правильно.

Мне очень пригодилась поддержка нашего HR-директора Теда Левайно. Этот ветеран GE, сделавший карьеру с рядовых должностей и пользовавшийся всеобщим уважением, стал для меня надежной опорой, связующим звеном с прошлым компании. Никто не сомневался в его мотивах и честности. Я знаю, что Тед оказал психологическую помощь множеству руководителей, которых потрясли первые встречи со мной. Он консультировал и многих из тех, кому предстояло покинуть компанию.

Поддержка Теда была важна. Никакие мои слова и действия не могли полностью удовлетворить критиков и успокоить встревоженных сотрудников. Но я не собирался прятаться и при каждой возможности объяснял свои действия. В начале 1982 года я начал каждую вторую неделю проводить дискуссии за круглым столом с группами примерно по 25 сотрудников за кофе. Все они — и помощники по административной работе, и менеджеры — спрашивали одно и то же: «Вы закрываете заводы и сокращаете персонал. Чем можно оправдать затраты на тренажеры, спальни и конференц-центры?»

Я отвечал, что и то и другое соответствует нашей цели. Мне нравились эти дебаты. Хотя я не всегда в них выигрывал, нужно было пытаться переубеждать людей, одного за другим.

Мне хотелось изменить правила: добиваться большего от меньшего количества людей. Я настаивал, что в компании должны работать только самые лучшие. А лучших нельзя отправлять учиться в серые бетонные клетушки устаревшего центра повышения квалификации. И нельзя, чтобы гости центрального офиса останавливались в третьесортном мотеле. Если мы хотели добиться высочайшего мастерства, то как минимум нужно было предоставить соответствующие условия.

Во время этих дебатов я объяснял, что фитнес-центр выполняет двойную задачу: и способствует укреплению здоровья, и, что так же важно, помогает людям сплотиться. Специалисты в центральном офисе ничего не производят и не продают. Это очень отличается от работы на местах: все сотрудники какого-то отделения могут стремиться к получению нового заказа или увлеченно работать над запуском нового продукта. А в центральном офисе GE люди парковали машину в подземном гараже, поднимались на лифте на свой этаж и работали в своем углу здания до конца дня. Единственным местом встреч был кафетерий, но чаще всего люди и там садились за столики к коллегам, с которыми работали вместе.

Я решил, что спортзал станет местом неформальных встреч сотрудников всех уровней и функций, наподобие подсобки магазина, где отдыхают продавцы. Если этого удастся добиться, вложив чуть больше $1 млн., дело того стоит. Но, несмотря на мои благие намерения относительно фитнес-центра, людям было трудно понять его выгоды на фоне сокращений персонала.

Той же логикой частично объяснялось и решение построить гостевой дом и конференц-центр за $25 млн. при центральном офисе, который был в некотором смысле изолирован, так как располагался за городом (около 60 миль от Нью-Йорка); там не было удобного места для встреч и общения после работы. В Фэрфилде и окрестностях не было приличной гостиницы для сотрудников и гостей, приезжавших со всего мира. А я хотел создать первоклассное место для отдыха, работы и общения, где были предусмотрены залы с каминами, паб и бар, в которых могли встречаться и общаться все желающие.

Приверженцы традиций были потрясены. Я настаивал на своем, считая, что только так можно создать в компании действительно неформальную семейную атмосферу. Я повсюду пропагандировал необходимость высочайшего мастерства и традиций его передачи и должен был подкреплять эти заявления действиями.

Подобная ситуация сложилась и в нашем корпоративном образовательном центре в Кротонвилле. Он был построен четверть века назад и сильно устарел. Менеджеров размещали в унылых помещениях, по четверо в номере; комнаты выглядели как в придорожном мотеле. Между тем нужно было создать у посетителей Кротонвилля (и сотрудников, и клиентов) ощущение, что их работодатель и партнер — компания мирового уровня. Но некоторые критики начали называть этот центр «Храм Джека».

Отвечая на жалобы в начале 1980-х, я утверждал, что бизнес на самом деле — серия парадоксов:

— Мы тратим миллионы на здания, где ничего не производится, и при этом закрываем неконкурентоспособные фабрики.

Эти цели соответствуют нашему стремлению — стать компанией мирового класса. Без этих расходов и сокращений мы не сможем нанимать и удерживать лучших людей и одновременно предоставлять товары и услуги при самых низких затратах.