Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE

— Если это действительно хороший менеджер, лучше подберите другую фотографию, — пошутил я. — А то люди могут неправильно понять.

В тот же день я встретил этого менеджера и поддразнил его:

— Надо же, вы совсем не похожи на свое фото. По нему не скажешь, что вы так хорошо работаете.

Наверное, это ему понравилось (и заставило поменять фотографию).

Каждую фотографию в папке обязательно сопровождает сетка, расчерченная на девять квадратов, как для игры в «крестики-нолики», где стоит один крестик, символизирующий потенциал и эффективность менеджера (см. рисунок ниже). Лучшая оценка — крестик в верхнем левом квадрате. Размещение крестика зависит от корпоративных целей — четырех «Е», а также от наших решающих инициатив: ориентированности на клиентов, электронного бизнеса и «Шести сигм».

Под каждым фото даются краткие комментарии об основных плюсах и минусах менеджера. В основном это плюсы, по по правилам необходим хотя бы один минус, требующий улучшений. Мы не позволяем представлять людей только в благоприятном свете. Например, плюсы одного руководителя — «финансовая цепкость», «прекрасные перспективы», «разбирается в электронном бизнесе». Минус — «слишком явное честолюбие». (Нам никогда не нравились люди, которые больше внимания уделяют следующей работе, чем текущей. Это может погубить их карьеру.) О другом менеджере: «умный, целеустремленный и глобально мыслит»; минус — «способность выполнять обещанное еще под сомнением». В конечном итоге, ведь невыполнение обязательств неприемлемо.

За этими краткими строками стоят подробности достижений и потребностей в развитии. Кроме того, каждый сотрудник также выставляет себе оценку, которая размещается на той же странице, что и проведенный его начальником анализ.

[20] По системе «Шесть сигм».

Последние несколько лет мы встречаемся с нашими многообещающими менеджерами за обедом. Каждому из них назначен наставник из команды руководителей отделения. С годами мне удалось донести до всех мысль, что суть этих программ наставничества не в том, чтобы объяснить своим ученикам план дополнительных льгот. Мы говорим о развитии персонала так же, как принято говорить о разработке новых продуктов.

Учеников мы сравниваем с продуктом, а обязанность разрабатывать эти продукты ложится на руководителей отделения — их наставников. Они должны помочь своим ученикам достичь класса А или найти новых. За обедом идет откровенное обсуждение того, как продвигается эта программа. И наставники, и ученики приняли очень суровые правила игры. В нашей культуре эффективности работы каждый обязан предоставлять продукт высшего качества и оцениваться именно по этому критерию. Ответственность за весь процесс в целом несет высшее руководство компании.

И эта программа работает. Более 80 % учеников 1999 года получили повышение в должности.

После обеда на наших сессиях шла речь об инициативах. Мы хотели узнать, кто их возглавляет и кто есть в каждой команде. Команды презентовали нам свои результаты в сравнении с годовыми планами. Лучшие приемы у каждого отделения заимствовались другими. А важнее всего то, что мы получали адекватную оценку успехов каждой инициативы.

После каждой встречи у нас оказывался четкий список действий, который мы передавали подразделениям. Через два месяца — в июле — мы проводили двухчасовую видеоконференцию, чтобы проверить, как продвигается работа над этими приоритетами. И этот же список служил повесткой дня во время Сессии Си-2 в ноябре, замыкавшей круг.

Даже после того, как этот процесс был отлажен, меня нередко удивляли ответы сотрудников во время ежегодного анкетирования. Из 42 вопросов самый низкий процент положительных ответов неизменно получало утверждение «Компания применяет решительные меры к людям, которые показывают неудовлетворительные результаты».

В 2001 году с этим утверждением согласились только 75 % профессионалов из GE — причем этот показатель был лучше, чем в 1999 году (66 %). (На вопрос «Оказывает ли карьера в GE положительное влияние на меня и мою семью?» по традиции более 90 % сотрудников отвечают положительно.) Эти результаты ярко иллюстрируют важность дифференциации на всех уровнях компании и стремление наших сотрудников к дальнейшему повышению агрессивности и откровенности нашего подхода.

Сколько бы часов в день или год мы ни уделяли работе с людьми, я всегда считал, что этого недостаточно. Я постоянно стремился напомнить менеджерам всех уровней, что работа с людьми должна стать их главным приоритетом. Хотя для них я «большая шишка», сами они тоже «большие шишки» для своих подчиненных. Менеджеры должны передавать такую же, как у них, энергию, увлеченность и способность отвечать за свои поступки людям, для которых имя председателя совета директоров мало что значит. Моя бывшая жена Каролин всегда напоминала мне, что я узнал имя председателя совета директоров лишь через десять лет работы в компании. Я призывал каждого менеджера GE помнить об одном: для своих подчиненных он — СЕО.

Эти правила в нашей компании были известны даже звездам. Президент NBC Энди Лэк говорил: «Мы с Джеком дружим уже восемь лет, и наши жены все время общаются. Однако, если бы я совершил четыре действительно серьезные ошибки, Джек точно бы меня уволил. Он обнял бы меня, сказал: «Мне очень жаль, может, ты больше не захочешь со мной ужинать», но избавился бы от меня без колебаний». Все дело в эффективности работы.

У изменений, особенно революционных, нет постоянной «группы поддержки».

В начале января 1981 года я приехал во Флориду на ежегодное собрание руководства GE, которое посещал еще с 1968-го. Во время одного из вечерних приемов я отыскал Джима Баумена — бородатого ученого, бывшего преподавателя Гарвардской школы бизнеса, который много лет консультировал GE. Уже год Джим возглавлял Кротонвилль — центр повышения квалификации руководителей GE.

Джим разговаривал с небольшой группой людей.

— Я вас искал, — сказал я.

Коротко представившись, я поспешил сообщить, что его ожидают волнующие события.

— Компанию ждут большие перемены, и Кротонвилль должен сыграть в них большую роль.